Argo mantiene el crecimiento en 2022

9 de fevereiro de 2022 | por Solange Bassaneze | Fotos: Divulgación
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Los números de la empresa son grandes – 21 centros comerciales, 530.000 m2 de ABA y más de 4.500 tiendas – y reflejan las buenas prácticas de gestión y estrategia. Conozca más sobre el holding fundado en 2008

Con 14 años de historia, Argo suma también la experiencia de más de 30 años en el sector de los centros comerciales de los socios fundadores Hugo Matheson y Antonio Arbex. Antes de que la empresa abriera sus puertas en 2008, los dos ejecutivos ya habían fundado EGEC y DACOM, los mayores proveedores de servicios para emprendimientos del mercado brasileño en ese momento. En 2006, el dúo también participó en la fundación de brMalls, donde fueron directores accionistas. Son estos antecedentes de innovación y sólida experiencia en el sector lo que hace que Argo tenga una forma única de gestionar el negocio, por lo que se ha ganado la confianza de muchos emprendedores en su trayectoria y tiene como resultado una cartera de 21 centros comerciales bajo su gestión; seis de ellos con participación propia. 

En línea con las mejores prácticas de gestión y atenta a las tendencias del mercado, la compañía siempre busca trabajar en colaboración con emprendedores, administradores y marcas, ya sea en el desarrollo de proyectos o por medio del intercambio de experiencias. De esta forma, durante la pandemia, por ejemplo, Argo pudo actuar con rapidez y asertividad para restablecer el equilibrio financiero. Con acciones como invertir en soluciones de venta en línea para insertar al pequeño inquilino en el mundo digital y de reducción de costos, la empresa alcanzó sus metas de volumen de contratos y redujo el trabajo operativo. Gracias a las medidas adoptadas, el resultado fue una reanudación con alza en los índices, que en la segunda mitad de 2021 superó el período previo a la pandemia.

En una entrevista con la Revista Shopping Centers, la socia directora de Argo, Luana Bomfim, habla sobre la situación actual de los negocios, las estrategias implementadas para enfrentar la crisis y también revela los planes de expansión y las expectativas para el 2022. 

Norte Sul Plaza Argo - Revista Shopping Centers
Norte Sul Plaza (MS), el primer centro comercial de Argo, inaugurado en 2011

Revista Shopping Centers – ¿Cuáles son los principales momentos de la trayectoria de la compañía?

Luana Bomfim – La creación de Argo, en 2008, por los ejecutivos Hugo Matheson y Antonio Arbex. La intención de los socios cuando se fundó Argo era gestionar sus propias propiedades y construir un centro comercial cada dos años. El 2011 se inauguró el primer greenfield, Norte Sul Plaza, en Campo Grande (MS). Poco después, llegó la invitación para administrar el primer centro comercial de terceros y, el 2015, se inauguró el segundo greenfield, Itaboraí Plaza, en Itaboraí (RJ). La empresa duplicó su tamaño el 2016, al asumir la gestión de otros tres centros comerciales en operación y el desafío de retomar un proyecto greenfield en Volta Redonda (RJ).

Durante el primer año de gestión de estos emprendimientos presentamos excelentes resultados. Logramos reducir, en promedio, el 30% del costo de condominio en cada proyecto, entendimos la vocación de cada proyecto, reposicionamos y reajustamos el mix. Todo eso, sumado a la drástica reducción de la morosidad, se tradujo en más de R$ 25 millones en NOI (Net Operating Income o Utilidad Operativa Neta) para los emprendedores, además de un ahorro de R$ 90 millones en la readaptación de las obras del proyecto greenfield, que se inauguró con una ocupación superior al 90%.

Desde entonces hemos crecido y generado resultados para los emprendedores año tras año. En cada nuevo emprendimiento que gestionamos, entendimos la vocación del centro comercial, redujimos los costos y actuamos sobre la caja de forma rápida y sistemática. Invertimos mucho en personas y en nuevas tecnologías y, como resultado, perfeccionamos nuestra propia metodología de gestión, por lo que hoy contamos con un rápido diagnóstico de los emprendimientos y un equipo especializado en la ejecución de las estrategias establecidas. 

A pesar de los desafíos, la pandemia consolidó nuestra posición en el mercado. En 2020, reabrimos un centro comercial en Curitiba con una ocupación del 90% y, en 2021, recibimos la invitación para administrar dos centros comerciales más. ¡Aún en el medio de la crisis, no dejamos de crecer!

Los resultados en los emprendimientos gestionados han generado nuevas invitaciones de nuestros emprendedores y recomendaciones para captar nuevos clientes que ya habían oído hablar de nuestra forma de gestión. Así pasamos de tres centros comerciales a principios de 2016 a 21 centros comerciales en 2021. Esta alta tasa de recomendaciones e invitaciones nos hace creer que estamos en el camino correcto.

Itabaraí Plaza Argo - Revista Shopping Centers
El segundo emprendimiento de la compañía, Itabaraí Plaza (RJ), incluye un supermercado Redeconomia, de ventas al por mayor, y servicios del departamento de tránsito, Detran.


RSC – La pandemia fue el momento más desafiante para el sector. ¿Qué estrategias se implementaron para enfrentar la crisis?

Luana Bomfim Argo - Revista Shopping Centers
Luana Bomfim, socia directora de Argo

LB – Con toda la imprevisibilidad generada por la pandemia, nuestro primer pensamiento fue brindar seguridad y comodidad a los inquilinos con respecto a la previsión de su flujo de caja. Para ello creamos el “Pacto de Reanudación”, que preveía varios escenarios macroeconómicos y condicionaba la adhesión a los términos del pacto al cumplimiento del inquilino. En menos de dos semanas después del cierre, hicimos todas las negociaciones individualmente y teniendo en cuenta el historial de cada uno. 

Con los ingresos en un importante descenso, la prioridad era preservar el efectivo. Centralizamos todos los pagos a proveedores en el holding, creamos un grupo de trabajo para renegociar contratos, estrategias de reducción de gastos y flexibilización de los pagos. Gracias a la excelente relación que mantenemos con los proveedores, finalizamos las negociaciones en abril de 2020 y en ese momento ya teníamos un mapa claro de cómo restablecer el equilibrio financiero de los condominios. 

Las estrategias se transmitieron a los centros comerciales y fueron monitoreadas de cerca por el Departamento de Operaciones con sistemas de monitoreo que nos permitieron visibilizar cualquier desviación del plan, lo que generó tiempo para actuar y revertir el escenario. Esta metodología de trabajo terminó por convertirse en nuestro modelo de trabajo actual, ya que nos dio agilidad, ligereza y mayor control de las puntas.

Después de las reaperturas, sentimos que los equipos estaban muy afectados por todo el momento y sabíamos que teníamos que darles ánimo. De esta forma, lanzamos campañas de recuperación: acciones internas centradas en la recepción, el comercio y la automatización, condicionadas a metas a corto plazo y con premios para los primeros lugares. El éxito fue absoluto, en menos de tres meses duplicamos el volumen de contratos, redujimos el trabajo operativo y alcanzamos el nivel del 94% de los recibos.



RSC – ¿Cómo son las inversiones en omnicanalidad y cuáles son los resultados que se obtienen de esta integración de lo físico con lo digital?

LB – Siempre estamos muy atentos a las tendencias del comportamiento del consumidor y las necesidades de nuestros inquilinos. Al igual que nosotros, son emprendedores que han invertido en su negocio y deben adaptarse a la nueva forma de consumo para que su negocio pueda continuar y crecer. En cada emprendimiento tenemos entre 200 y 300 inquilinos con perfiles, estructuras y momentos muy particulares.  

Ya teníamos iniciativas para fomentar la omnicanalidad y la pandemia no hizo más que acelerar el proceso. Estudiamos muchas formas y canales para digitalizar las ventas y fuimos al terreno para entender las necesidades de los que más sufrían: los inquilinos. Allí nos dimos cuenta de que la madurez de las anclas y las grandes marcas en el mundo digital era muy diferente a la de otras tiendas. 

Para facilitar la entrada de estos innumerables inquilinos en este nuevo mundo, entendimos que debíamos dar un paso a la vez. Antes de implementar cualquier solución de venta online, era necesario que equipáramos y capacitáramos a estos pequeños emprendedores para que entendieran y se adaptaran a las nuevas formas de consumo.

De ahí surgió el proyecto “Vitrine Virtual” que, además de la herramienta de venta online, venía acompañado con una guía práctica y detallada con información como: equipamiento básico necesario, manual de fotografía, cómo crear su catálogo digital, formas de pago, alianzas para la entrega de mercancías, etc.

Optamos por una implementación gradual, para aumentar progresivamente la complejidad de las operaciones en paralelo a la capacitación de nuestros inquilinos. Actualmente, todos los centros comerciales administrados por Argo cuentan con su propio canal de venta en línea, lo que permite al 100% de las tiendas aprovechar esta herramienta de forma rápida y a bajo costo.

Américas Shopping Argo - Revista Shopping Centers
Américas Shopping (RJ), un emprendimiento planificado con arquitectura sustentable 



RSC – Con toda la aceleración digital que ha vivido el sector, ¿cómo cree que será el centro comercial del futuro o estos cambios ya contemplan el futuro?

LB – Creemos que ir a un centro comercial es un momento de placer para las personas y trabajamos incansablemente para que esa experiencia sea cada día mejor. Entendemos que las innovaciones tecnológicas simplifican nuestro día a día y nos liberan de lo que consideramos tareas desagradables. 

Simplemente reemplazamos una actividad placentera con una que disfrutamos aún más. Todavía no podemos ver las compras en línea como una actividad que sustituya el ir al centro comercial. La compra en sí es solo uno de los actos que nos hace ir al centro comercial. La decisión de salir de casa e ir allí es más compleja que eso. Implica muchas cuestiones humanas subjetivas, como sentimientos y experiencias que no pueden ser reemplazadas por un clic en el teléfono celular. 

Seguimos muy de cerca todo lo que ocurre en el mundo digital y buscamos llevar a nuestro mercado todas y cada una de las innovaciones que ayudan a mejorar la experiencia del consumidor. El centro comercial es un emprendimiento vivo que se adapta a la realidad de su público, por eso creemos que siempre habrá una manera de sobrevivir.

Boavista Shopping - Revista Shopping Centers
Boavista Shopping, ubicado en São Paulo

RSC – ¿Cómo se están desempeñando los activos en términos de flujo, ventas y tasa de ocupación?

LB – Incluso con la segunda ola de la pandemia en el primer semestre, vemos una sólida recuperación de la actividad en nuestros activos a lo largo de 2021. Destacamos la amplia recuperación, en el segundo semestre, de las ventas totales, que mostraron un crecimiento promedio del 8% con respecto a 2019.

Los segmentos de ocio, en especial las salas de cine y las restricciones a la realización de eventos, fueron responsables de gran parte de la reducción de afluencia percibida en la industria. Nuestros indicadores de flujo han evolucionado significativamente en los últimos meses. La reducción en el ritmo de caída (al 12% en el tercer trimestre de 2021) es alentadora y se encuentra por encima del promedio reportado por otras compañías del sector.

Gracias a que nos centramos en la rentabilidad, la reducción de vacantes, el control de la morosidad y la contención de los costos, obtuvimos una mejora de 11 puntos porcentuales en el margen NOI y un resultado absoluto YTD (del inglés Year to Date) 2% superior al NOI alcanzado en 2019. Un desempeño por encima del promedio del mercado, que en su mayoría mostró una caída en el NOI frente al año – 2.En el área comercial, considerando los 20 centros comerciales en operación, se firmaron más de 30.000 m2 de ABA. De esta forma, la tasa de ocupación volvió a los niveles previos a la pandemia.

Shopping Crystal - Revista Shopping Centers
Fachada del Shopping Crystal, ubicado en Curitiba (PR)

RSC – ¿Cómo evalúa el comportamiento del consumidor con el avance de la vacunación, la flexibilización y la Navidad? 

LB – Notamos que las personas han estado buscando opciones de entretenimiento fuera del hogar  que combinen comodidad, practicidad y seguridad, puntos que los centros comerciales pueden ofrecer. En este sentido, el regreso de los consumidores a los centros comerciales es claro, incluso se ha registrado un tráfico récord en algunos de ellos. 

También hemos observado algunos cambios en los hábitos, como las compras más específicas y la búsqueda de opciones de entretenimiento y restaurantes con espacios más amplios. La Navidad, en general, fue positiva, con un crecimiento en las ventas con respecto a 2019 y 2020, lo que refuerza la percepción de recuperación de los centros comerciales. 

RSC – ¿Han vuelto los visitantes a buscar actividades de ocio y entretenimiento?

LB- Sí. La tendencia de los centros comerciales como centros de experiencia viene tomando forma desde antes de la pandemia, con una mayor participación de actividades de ocio, gastronomía y entretenimiento en los diversos emprendimientos. 

La pandemia ha consolidado esta tendencia y hemos observado un excelente desempeño de los restaurantes, que lograron ventas superiores a los niveles previos a la pandemia, así como de los parques infantiles, que han mostrado una gran afluencia. Nos asociamos con Casa da Vovó, Strike Lounge, Big Jump y Magic Games, el parque más grande de América Latina que se inaugurará en Via Brasil Shopping, en Río de Janeiro (RJ).

Via Brasil Shopping - Revista Shopping Centers
Via Brasil Shopping, que recibirá el mayor parque de Magic Games

Un caso interesante es el de Vogue Square, un emprendimiento en Barra da Tijuca, Río de Janeiro (RJ), que tiene el 40% del mix centrado en la gastronomía y el entretenimiento y que duplicó las ventas desde 2019, lo que lo consolidó como un centro de ocio en la región. 

Vogue Square Argo - Revista Shopping Centers
Fachada de Vogue Square, inaugurado en 2016, en Río de Janeiro (RJ)

RSC – ¿Se ha producido la entrada de nuevas marcas en los diversos emprendimientos?

LB – Sim. No início da pandemia sentimos uma diminuição no ritmo de expansão de grandes marcas, o que abriu espaço para o surgimento de novas marcas (muitas que vieram do universo on-line, entenderam a importância da loja física e apostaram nesse formato).

Em 2021 notamos um movimento consistente de retomada da expansão de marcas nacionais bem estruturadas, com destaque para: Renner, Riachuelo, C&A, Magazine Luiza, Casas Bahia, Kalunga, Pernambucanas e Centauro, bem como serviços em geral, farmácias e laboratórios.

O seguimento que vem expandindo e lançando novidades é o de restaurantes. Assinamos com o Paris 6, L’entrecot de Paris, Frontera, Vizinhando, Mané, Encontro Nordestino, Mania de Churrasco e percebemos o lançamento de novos chefs, com destaque para o

LB- Sí. Al inicio de la pandemia sentimos una disminución en el ritmo de expansión de las grandes marcas, lo que abrió espacio a la aparición de nuevas marcas (muchas de las cuales venían del universo en línea entendieron la importancia de la tienda física y apostaron por este formato).

En 2021, observamos un movimiento constante hacia la reanudación de la expansión de marcas nacionales bien estructuradas, entre las que se destacan: Renner, Riachuelo, C&A, Magazine Luiza, Casas Bahia, Kalunga, Pernambucanas y Centauro, además de servicios en general, farmacias y laboratorios.

El segmento que se ha expandido y ha lanzado nuevos productos es el de los restaurantes. Firmamos con Paris 6, L’entrecot de Paris, Frontera, Vizinhando, Mané, Encontro Nordestino, Mania de Churrasco y notamos el lanzamiento de nuevos chefs, especialmente en Vogue Square, que inauguró Nonna per Heaven, Heaven Cucina, Maraca Sport Bar, DB House y Ginger Sushi.

RSC – ¿Cómo evalúa el desempeño del equipo Argo desde el inicio de la crisis y cuál fue el apoyo prestado al equipo durante este período?

LB – Es precisamente en el período de crisis cuando ponemos a prueba toda la estructura que hemos construido. El mismo día del cierre de los centros comerciales, reunimos a todos los directores en una sala y por la noche ya habíamos redactado el “Pacto de Reanudación” y el “Plan de reducción de costos y renegociación con los proveedores’.

El siguiente paso fue la ejecución, llevada a cabo a través de los equipos de los centros comerciales. El papel de los superintendentes y del equipo administrativo fue fundamental para el éxito de la planificación y, en terreno, el equipo tuvo la dificilísima misión de mantener el equipamiento en operación, con pocos recursos y adaptándose rápidamente a las reglas de restricción de cada periodo.

Estamos muy orgullosos de los resultados obtenidos, ya que reflejan el equipo que hemos construido. En este momento de vulnerabilidad e inestabilidad, creamos un sentimiento de confianza mutua que favoreció aún más el acercamiento de los equipos del holding a los equipos de los centros comerciales.

Actuamos con rapidez, planificamos y confiamos en que contábamos con las personas adecuadas en los extremos para ejecutar el plan. El resultado fue el rápido restablecimiento del equilibrio financiero de los condominios, lo que aportó previsibilidad a los inquilinos, además de transparencia y seguridad a los emprendedores.

RSC – Sobre las expansiones y los greenfields: ¿cuáles son los planes para el futuro y las últimas inversiones realizadas?

LB – En cuanto a greenfields, estamos finalizando las obras de Taquara Plaza, un centro comercial con 20.000 m2 de ABA que se inaugurará a fines del 2022. En cuanto a las expansiones, utilizamos una metodología propia, que utiliza datos y herramientas de mercado para analizar el máximo potencial de cada emprendimiento y, con ello, sugiere soluciones personalizadas para cada proyecto. Esto significa que somos constantemente buscados por emprendedores para estudiar el potencial de algunas regiones de Brasil, principalmente ciudades del interior, que pueden generar nuevos contratos o la expansión de emprendimientos bajo nuestra gestión.

Shopping Park Sul Argo - Revista Shopping Centers
Shopping Park Sul, ubicado en Volta Redonda (RJ)

RSC – ¿Cuáles son los principales diferenciales de la gestión de Argo?

LB – Somos una administradora fundada por emprendedores de centros comerciales. Esto nos permite entender verdaderamente las necesidades de nuestros clientes y gestionar los emprendimientos con la visión de un propietario. Utilizamos las más modernas herramientas de gestión para presentar soluciones inteligentes a los grandes desafíos de los centros comerciales y entregar resultados rápidos y consistentes, con transparencia. 

Cuando nos hacemos cargo de un emprendimiento, hacemos un diagnóstico ágil y preciso de los activos, entendemos las expectativas de los clientes y, con nuestra propia metodología, establecemos un plan para explotar el potencial del centro comercial. 

RSC – ¿Cuáles son las expectativas para 2022?

LB – Los resultados de los últimos meses nos dan una perspectiva positiva para 2022. Nuestras expectativas son de consolidación de la reanudación y, naturalmente, estaremos atentos al escenario para poder actuar con rapidez y adaptarnos a los movimientos que repercuten en nuestra actividad, como hemos hecho en los últimos años. Creemos que los centros comerciales son parte de la vida de los brasileños y proyectamos que el desempeño de 2022 estará directamente relacionado con el control de la pandemia y la reacción de la economía del país.

RSC – ¿Cuáles son las principales prácticas implementadas en ESG (Environmental, Social and Corporate Governance)??

LB – Las prácticas de ESG ya formaban parte de la rutina del centro comercial y se han ido consolidando con el tiempo. A lo largo del año, promovemos acciones, campañas y alianzas que benefician a la comunidad del entorno, a nuestros clientes e inquilinos.

En el ámbito social, hay muchos ejemplos. Tenemos varios programas de inclusión social en colaboración con APAE, el “Movimento do Bem” que premia a mujeres locales inspiradoras, el “Mães Coragem” que apoya a familias con niños autistas, el proyecto “Contra a Fome”, en alianza con ONG e instituciones locales para juntar ropa y alimentos para familias necesitadas, campañas de apoyo a mujeres que luchan contra el cáncer de mama, campañas de donación de sangre, ferias de adopción de animales, entre otras.  

También entendemos que los centros comerciales deben ser puntos de cultura, capacitación e implicación con su zona de influencia, por lo que impulsamos numerosas charlas y talleres educativos gratuitos que estimulan a las familias y a los pequeños emprendedores locales. Creemos en la educación como una forma de desarrollo social, por lo que apoyamos algunas instituciones sociales como la Creche Santa Clara (guardería), en Río de Janeiro, que ayuda a niños y familias en situación de vulnerabilidad social.

En cuanto al medio ambiente, contamos con varias acciones locales, con destaque para el proyecto “Mar sem Lixo”, que contempla la limpieza de lagunas y la plantación de árboles en el entorno. Y de forma centralizada, estudiamos el equipamiento para buscar las mejores soluciones de eficiencia energética específicas para cada centro comercial. Apostamos por la automatización de los equipos de los edificios, invertimos en la sustitución de la iluminación convencional por iluminación LED, entre otras acciones que tienen como objetivo, además de reducir el consumo, generar un mayor confort térmico para el consumidor. 

La gobernanza siempre ha sido un tema prioritario para nosotros, después de todo, somos proveedores de servicios. Invertimos en sistemas para garantizar la consistencia y la transparencia de la información y realizamos constantes auditorías externas. Ponemos a disposición políticas anticorrupción, un plan de cumplimiento de la LGPD, un código de conducta, etc. Como el tema es amplio y complejo, creamos un programa interno llamado “Visão Consciente”, que será parte de nuestra ruta de aprendizaje de 2022, para que nuestro equipo comprenda mejor la importancia y el propósito de las prácticas de ESG.

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