Se trata de 50 proyectos mapeados para aprovechar el potencial constructivo de su banco de terrenos
La unidad de negocio del Grupo Carrefour Brasil, Carrefour Property, que trabaja en la administración y desarrollo de la cartera inmobiliaria de la compañía, pretende rentabilizar terrenos y potenciar aún más sus activos como el complejo multiuso Paseo Alto das Nações, desarrollado en colaboración con WTorre, en São Paulo, cuya primera fase se inauguró en diciembre de 2022.
Tras la adquisición de Grupo Big, posee 518 propiedades. Además, Carrefour Property administra 370 galerías comerciales en todo Brasil, con más de 4000 inquilinos, y cuatro centros comerciales: Butantã Shopping, Jardim Pamplona Shopping, Paseo Joinville, en Joinville (SC) y Boulevard Shopping en Brasilia (DF), este último arrendado a otra administradora.
Se mapean más greenfields y otros aún se están estudiando, de acuerdo con la CEO de Carrefour Property, Liliane Dutra. En una entrevista para la Revista Shopping Centers, la ejecutiva habló sobre el potencial del landbank (banco de terrenos) y otros temas como la importancia de la inteligencia de datos en la venta minorista, la diferencia de tener un anclaje propio, las intervenciones en centros comerciales, el cambio de comportamiento del consumidor, la relevancia de la agenda de ESG y la presencia femenina en los cargos directivos del negocio, y los avances en el estudio de la escisión parcial de la compañía. ¡Échele un vistazo!
Revista Shopping Centers – Carrefour Property gestiona y desarrolla la cartera inmobiliaria de la compañía. ¿Qué cambia cuando hablamos de centros comerciales en este amplio abanico de activos y cómo se produce una sinergia entre ellos?
Liliane Dutra – Tenemos 370 galerías, que suman 420 000 m2 de ABA, y cuatro centros comerciales, tres de los cuales son centros comerciales formales, y estamos adecuando la escritura declaratoria del cuarto, que tiene el tamaño de centro comercial. Son emprendimientos más pequeños que los regionales, por lo que entran en el perfil de barrio. Las galerías son un producto muy particular e incluso usamos métricas de Abrasce para entender su desempeño y rentabilidad, pero son completamente diferentes de un centro comercial. En la dirección de gestión y comercialización de centros comerciales, contamos con Fernanda Rodrigues, que proviene del segmento de centros comerciales y trabajó durante 25 años en las compañía Multiplan y Brookfield. Desde que llegué a Carrefour Property he intentado traer las mejores prácticas del mercado de centros comerciales para que podamos gestionar las galerías de la mejor manera posible. En las galerías, nuestro inquilino es más pequeño y menos sofisticado. Además, también estamos en mercados muy pequeños, que se encuentran en ciudades más pequeñas. Es muy interesante, porque Carrefour Property es prácticamente el único actor en Brasil con esta cartera.
RSC – Considerando que trabaja en el sector de centros comerciales desde 1999, ¿cuál fue el mayor desafío al asumir el cargo de CEO de Carrefour Property, en un momento en el que aún se observaban los efectos de la pandemia?
LD – Cuando entré, las galerías ya estaban abiertas, pero todavía quedaba la famosa “resaca” pospandemia. A diferencia de la actividad principal de la compañía, que son los supermercados y permanecieron abiertos, las galerías se cerraron. Como tenemos un perfil de inquilinos pequeños, la capacidad de flujo de efectivo para enfrontar este periodo de cierre también fue inferior a la de una red estructurada. Hasta hoy estamos restaurando esta disponibilidad. Y al igual que sucedió en el sector de los centros comerciales, el segmento de la alimentación sufrió mucho. Por lo tanto, resignificamos algunas galerías y le dimos un perfil de servicio mayor al que ya existía. En las galerías que tenían plaza de comidas, estamos instalando anclas de servicio como Decathlon, Leroy Merlin, Kalunga… porque fue difícil volver con patios de comidas en este segmento.
RSC – ¿Hubo cambios en Paseo Joinville desde la adquisición de Grupo BIG por parte del Grupo Carrefour Brasil?
LD – Resignificamos el nombre con la misma nomenclatura de Paseo que implementamos en el Paseo da Alto das Nações, por lo que ya se produjo un ajuste en su marca. Y, obviamente, en la gestión. Estamos haciendo estudios para la resignificación de sus áreas, pero es un emprendimiento pequeño que solo existe gracias al supermercado, que ya se convirtió en Carrefour.
RSC – El año pasado, Carrefour anunció estudios para un potencial “carve-out” de su unidad de negocio inmobiliario. ¿Esto avanzó?
LD – Estamos trabajando en ello. Es un proceso lento que requiere mucha diligencia, por lo que estamos haciendo un gran trabajo interno para que tengamos esta empresa inmobiliaria estructurada fuera de la empresa operativa.
RSC – ¿Cuáles son las principales ventajas de tener centros comerciales anclados por los hipermercados de la compañía?
LD – A diferencia del gestor de centro comercial, nosotros gestionamos galerías, en las que el hipermercado es el principal atractivo. Debido a que conocemos los hábitos de compra de nuestros consumidores, logramos ser mucho más asertivos en la entrega de una mezcla de productos, utilizando Inteligencia de Datos. Es un gran diferencial competitivo que estamos empezando a explorar de una manera más científica. Es algo que ninguna gestora de centro comercial tiene.
RSC – En Jardim Pamplona Shopping y Paseo Alto das Nações, las direcciones estaban anteriormente ocupadas por una operación de hipermercado Carrefour, ¿qué llevó a invertir en estos puntos considerando que la compañía también tenía otros activos con potencial?
LD – São Paulo es el centro neurálgico del país y no hay mejor lugar para hacer negocios. Jardim Pamplona Shopping se encuentra en una de las ubicaciones más privilegiadas de São Paulo, en Jardins. Solo teníamos la tienda, pero ya había una “caja lista”, ya que se había planeado que fuera una tienda de departamentos con un hipermercado, desarrollado inicialmente por el supermercado Eldorado. Cuando Carrefour lo compró, se hizo una reforma sin ampliar la superficie y se aprovechó lo que ya estaba aprobado como potencial constructivo. Por ello, es un poco más vertical y tiene algunos puntos que lo restringieron en cuanto a circulación.
Paseo Alto das Nações está ubicado en un terreno de casi 65 000 m2 en un área que sufrió una transformación a lo largo de los años y se desarrolló como una región de trabajo, pero hoy también tiene un destino residencial. Está en la confluencia con la Marginal Pinheiros y la estación de trenes Granja Julieta, con un potencial constructivo muy grande debido a la zonificación de la ciudad. Por ello, desarrollamos un proyecto mucho más ambicioso y atrevido y no una simple reforma con ampliación de superficie. Por lo tanto, se construyó una nueva tienda con un pequeño centro comercial y tres torres: una corporativa, una residencial y una mixta.
RSC – El complejo Paseo Alto das Nações inauguró su primera fase en diciembre de 2022. Nos podría contar cómo fueron estos primeros meses de operación, si los resultados están dentro de las expectativas y qué los motivó a incorporar un centro comercial de 5000 m2 con 40 tiendas en el complejo de Paseo Alto das Nações.
LD – Desarrollamos un hipermercado de primer nivel para ser el mejor de Brasil. Ya teníamos una galería, que fue un éxito con cero disponibilidad y servicios adyacentes al hipermercado. Así, el centro comercial es un complemento de este conjunto. La segunda etapa del complejo multiuso incluye la inauguración de las torres corporativa y residencial. La plaza pública de 32 000 m2, corazón de Paseo Alto das Nações, también estará lista. La integración urbana está muy bien lograda, además de contar con un espacio público generoso.
Con la densificación de las tres torres para usos diferentes tendremos personas viviendo, trabajando y de paso. Todavía no tenemos los edificios en funcionamiento, aunque una torre está lista ya que aún no se ha inaugurado la parte de larga estancia. La buena noticia es que no hemos perdido flujo, a pesar de aún estar realizando las obras. Una vez que tengamos el público, la circulación aumentará aún más.
RSC – ¿La compañía tiene planes de invertir en greenfields en los próximos años?
LD – Uno de los aspectos de nuestro proyecto inmobiliario es también aprovechar el potencial constructivo que tenemos en nuestro landbank (banco de terrenos), por lo que desarrollaremos más proyectos multiuso dirigidos a cada plaza. El proceso de desarrollo inmobiliario es muy largo, tenemos 50 proyectos bien mapeados del tamaño de Paseo Alto das Nações en la cartera y estamos estudiando otros 90. El próximo año entraremos en el proceso de homologación con socios estratégicos para llevar a cabo este proyecto.
RSC – Butantã Shopping es el activo del segmento más antiguo de la cartera, de 1994. ¿Existe algún plan de expansión o revitalización de este emprendimiento?
LD – El barrio Butantã cambió mucho, bromeamos que es el nuevo barrio Pinheiros, migrando hacia allá. Tiene un perfil muy interesante con un cambio demográfico importante. Nos estamos centrando en reestructurar el conjunto destinado al entretenimiento y a la familia y también revitalizaremos la fachada. Tenemos el desafío del segundo piso, ya que tiene poca circulación, pero muy pronto podremos anunciar que será para el entretenimiento familiar y se adaptará muy bien al entorno. Si cerramos el contrato, podremos inaugurar todo esto de aquí a final del año.
RSC – La venta en línea ya estaba consolidada en Carrefour antes de la pandemia. Me gustaría saber si hicieron nuevas inversiones en digitalización durante la crisis sanitaria.
LD – Para las galerías, tal proyecto no existe, ya que estamos mirando la digitalización desde la perspectiva de la automatización, en la búsqueda de la eficiencia operativa. En términos de eficiencia energética, por ejemplo, hemos invertido en energía renovable con paneles solares. En los greenfields de Atacadão, por ejemplo, ellos generan cerca del 35% del consumo de energía de una tienda. Nos es imposible ser autosuficientes, porque necesitamos mantenerlos encendidos las 24 horas del día debido al consumo de alimentos fríos, a diferencia de los centros comerciales, donde el aire acondicionado se apaga durante la noche.
El e-commerce siempre será minorista, mayorista y clubes de alimentos. Para las galerías, tener un servicio entrega, entrega por WhatsApp, eso es todo. Pudimos conectar rápidamente la galería en el mercado de Carrefour, por lo que algunas plazas la tendrán a disposición, mientras que en otras no tiene sentido.
RSC – Hubo un cambio en el comportamiento del consumidor, acelerado por la pandemia. ¿Cómo los centros comerciales se adaptaron a los nuevos hábitos de los clientes?
LD – La valoración de las compras presenciales pospandemia fue muy fuerte y la recurrencia de compras aumentó. El hipermercado, el mayorista y el club Sam’s Club tienen una misión de almacenamiento; el supermercado, de reposición, y el exprés, de practicidad. El mismo consumidor puede comprar en todos ellos. Coincidentemente, esto tiene un efecto sobre las galerías, cuando vemos un aumento en la recurrencia de compras, que se produce en los dos extremos de las clases sociales. Las clases más altas con familias más pequeñas compran con más frecuencia porque no necesitan almacenar; sin embargo, en un momento inflacionario, se produce el almacenaje de todas formas, porque el mundo está viviendo un período de inflación. Así, también tenemos que capturar esto en las ventas de las galerías y de los centros comerciales, que están anclados en esto. De ahí que tengamos esta oportunidad de tener la venta minorista de alimentos como nuestra gran ancla, porque logramos entender perfectamente estos comportamientos y anticiparnos a las tendencias. Estamos trabajando arduamente para contar con bases de datos inteligentes que nos permitan prever, y lo lograremos muy pronto.
RSC – Pasando al tema de ESG (Environmental, Social and Governance), ¿cuál es la agenda 2030 de Carrefour Property y, ya que es una empresa de capital abierto, cómo presenta estos datos al mercado?
LD – Los criterios de ESG en Carrefour no son una obligación de balance, son una misión. En el tema medioambiental, está el uso de energías renovables, la emisión de gases de nuestros compresores de refrigeración… En términos de gobernanza, Carrefour es considerada una de las empresas más transparentes. El ámbito social es nuestro pilar más fuerte, ya que somos el empleador privado más grande del país, generamos 150 000 empleos directos, con políticas de equidad de género, de inclusión social… Y la agenda contra el racismo está grabada en piedra en Carrefour. De esta forma, presentamos los informes, pero más que eso, es un compromiso de cada uno de los colaboradores de la compañía vestir esta camiseta y ser un embajador. Brasil es un país en desarrollo, sabemos que tenemos problemas estructurales muy serios que aún deben mejorarse, pero como el mayor empleador de Brasil, debemos ayudar y ser ayudados por la sociedad para mejorar este país en estos tres pilares: gobernanza, medioambiente y responsabilidad social.
RSC – ¿Qué cree que significa para el equipo humano su posición de liderazgo en una multinacional del tamaño de Carrefour y qué representa como beneficio para la sociedad?
LD – El Comité Ejecutivo está formado por 11 personas, de las cuales cuatro somo mujeres. Nunca trabajé en una empresa que tuviera una representante femenina en el Comité Ejecutivo como el Grupo Carrefour. ¿Está bien? No. Deberíamos tener mitad y mitad, por lo menos, pero es una empresa que tiene esto muy fuerte.
Recientemente, se creó un programa de mentoría para las mujeres, el Grupo Carrefour com Ellas, ideado por Cátia Porto, vicepresidenta de Recursos Humanos de la compañía. Confieso que es una de las mejores cosas que he hecho en mi vida, porque siempre quise ayudar a la nueva generación. En mi trayectoria, nunca tuve este apoyo y una mujer a quien admirar, y nunca supe que había una oportunidad de igualdad porque el esfuerzo siempre tiene que ser el doble del esfuerzo de los hombres, por lo menos, para validarse. En mayo se graduó la segunda promoción, de 750 mujeres; la primera, tuvo 500 participantes. Cuando se abren las solicitudes, las vacantes se llenan en menos de tres minutos.
Yo, Cátia, Ana Luísa Hieaux, directora jurídica, y Maria Alicia Lima Peralta, directora ejecutiva de Relaciones Institucionales y Comunicación Corporativa hacemos la mentoría. El programa tiene una duración de dos meses y las clases son semanales y en línea. Las 40 participantes más destacadas reciben una mentoría personal con una de nosotras cuatro durante otros dos meses. Ahora, estoy con un grupo de 10 mujeres de la primera promoción. La próxima vez, tendré 15 o 18 aprendices. Al final, espero que podamos multiplicar nuestro alcance y llegar a las 75 000 mujeres que trabajan en Carrefour. Es un programa para todas las mujeres que se identifican con el género femenino, por lo que también tenemos personas trans en esta mentoría. En el cierre de la segunda edición, dije que tengo la sensación de que estoy en el lugar correcto en el momento correcto. Fue difícil, el camino fue duro, pero estoy muy feliz de estar viviendo este momento.
RSC – ¿Podría hacer un breve análisis del desempeño de Carrefour Property el año pasado y hablar de las expectativas para 2023?
LD – El año pasado fue bueno. Durante la pospandemia se observó el enorme valor de poder estar juntos. En 2023, tenemos el primer año del mandato presidencial después de las elecciones, el mundo atraviesa una guerra, las restricciones de China… Así, hay millones de dudas, pero Brasil es un país resiliente y somos una compañía extremadamente sólida. El año pasado adquirimos el Grupo BIG, que fue una adquisición muy importante, y terminaremos las conversiones de tiendas y la consolidación en junio. Duplicamos nuestro tamaño y, en 12 meses, logramos integrarlo todo. Así que lo veo con optimismo y mucho trabajo.
RSC – ¿Cómo analiza el papel de Abrasce en la defensa del sector?
LD – Es una entidad súper importante y relevante. Logró sensibilizar incluso a la opinión pública con respecto al papel del centro comercial formal y ayudó a muchas empresas del sector a realizar una migración también dirigida al entretenimiento y el ocio. Además, siempre estuvo comprometida con los cursos y la educación para la venta minorista. Como un centro comercial es una mezcla de bien raíz y venta minorista, la asociación logró demostrarlo. Es una entidad que mira hacia adelante, que intenta implementar las buenas prácticas.
