Mesmo na crise, a Argo não parou de crescer

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Companhia já soma mais de 20 shoppings em seu portfólio

Fundada em 2008, a Argo tem um jeito único de gerir os negócios e ganhou a confiança de muitos empreendedores ao longo desses anos de trabalho, o que resulta em um portfólio com 21 shoppings sob administração, sendo seis com participação própria. 

A companhia busca sempre estar alinhada às melhores práticas de gestão e antenada às tendências de mercado, colaborando com empreendedores, administradoras e marcas, seja na troca de experiências ou no desenvolvimento de projetos.

Na pandemia, agiram de forma rápida e assertiva para restabelecer o equilíbrio financeiro dos negócios dos ativos, investiram em soluções de vendas on-line para inserir os pequenos lojistas no mundo digital, reduziram custos,  atingiram as metas de volume de contratos, diminuíram o trabalho operacional… Foram várias soluções adotadas que resultaram em uma retomada com alta nos índices no segundo semestre de 2021 que já superaram o período pré-pandêmico. 

Em entrevista à Revista Shopping Centers, Luana Bomfim, sócia-diretora da Argo, nos fala sobre o atual momento dos negócios e as estratégias implementadas no enfrentamento da crise, relembra os momentos mais marcantes da companhia e nos conta sobre os planos de expansão e a expectativa para 2022. 

Revista Shopping Centers – Gostaria que me contasse os principais momentos da trajetória da companhia.

Luana Bomfim – A Argo foi criada em 2008 por Hugo Matheson e Antonio Arbex, executivos com mais de 30 anos de experiência no mercado de shopping centers. Juntos já haviam fundado a EGEC e DACOM, as maiores empresas de prestação de serviços para shoppings do mercado brasileiro na época. Em 2006, participaram da fundação da brMalls, tornando-se diretores acionistas. 

A intenção dos sócios no momento de fundação da Argo era de gerir as participações próprias e construir um shopping a cada dois anos. Em 2011, foi inaugurado o primeiro greenfield, o Norte Sul Plaza, em Campo Grande (MS). Pouco depois, surgiu o convite para administrar o primeiro shopping de terceiros e, em 2015, foi inaugurado o segundo greenfield, o Itaboraí Plaza, em Itaboraí (RJ). A empresa dobrou de tamanho em 2016, ao assumir a gestão de mais três shoppings em operação e o desafio de retomar um projeto greenfield em Volta Redonda (RJ).

No primeiro ano de gestão desses empreendimentos, apresentamos excelentes resultados. Conseguimos reduzir, em média, 30% do custo condominial em cada, entendemos a vocação de cada projeto, reposicionamos e readequamos o mix. Tudo isso somado a drástica redução da inadimplência, resultou em mais de R$ 25 milhões de NOI (Net Operating Income – Receita Operacional Líquida) para os empreendedores, além de uma economia de R$ 90 milhões na readequação das obras do projeto greenfield, que foi inaugurado com taxa de ocupação superior a 90%.

A partir daí, fomos crescendo e gerando resultados para os empreendedores ano após ano. Para cada novo empreendimento gerido, entendíamos a vocação do shopping, reduzíamos os custos e atuávamos no caixa de forma rápida e sistemática. Investimos muito em pessoas e em novas tecnologias e, com isso, aperfeiçoamos nossa metodologia própria de gestão, tendo, hoje, um diagnóstico rápido dos empreendimentos e uma equipe especializada na execução das estratégias estabelecidas. 

Apesar dos desafios, a pandemia consolidou nossa posição no mercado. Em 2020, reabrimos um shopping em Curitiba com 90% de ocupação e, em 2021, recebemos o convite para administrar mais dois shoppings. Mesmo na crise, não paramos de crescer!

Os resultados nos empreendimentos administrados geraram novos convites de nossos empreendedores e indicações para assumirmos novos clientes que já haviam ouvido falar de nossa forma de gestão. Foi assim que saímos de três shoppings no início de 2016 para 21 shoppings em 2021. Esse alto índice de indicações e convites nos faz acreditar que estamos no caminho certo.

RSC – A pandemia foi o momento mais desafiador para o setor. Quais foram as estratégias implementadas para o enfrentamento da crise?

LB – Com toda a imprevisibilidade gerada pela pandemia, nosso primeiro pensamento foi dar segurança e conforto aos lojistas quanto a previsão de seu fluxo de caixa. Para isso, criamos o ‘Pacto de Retomada’, que previa diversos cenários macroeconômicos e condicionava à adesão aos termos do pacto ao adimplemento do lojista. Em menos de duas semanas após o fechamento dos shoppings, fizemos todas as negociações de forma individual e levando em consideração o histórico de cada um. 

Com a receita em queda expressiva, a prioridade era a preservação de caixa. Centralizamos todos os pagamentos a fornecedores na holding, criamos um grupo de trabalho para renegociação dos contratos, estratégias de redução de despesas e flexibilização de pagamentos. Em razão do ótimo relacionamento que temos com os fornecedores, finalizamos as negociações em abril de 2020 e já tínhamos um mapa claro de como restabelecer o equilíbrio financeiro dos condomínios. 

As estratégias foram repassadas aos shoppings e acompanhadas de perto pela Diretoria de Operações com sistemas de acompanhamento que nos davam visibilidade de qualquer desvio do plano, gerando tempo hábil de agir e reverter o cenário. Essa metodologia de trabalho acabou se tornando nosso modelo de trabalho atual, pois nos trouxe agilidade, leveza e maior controle das pontas.

Após as reaberturas, sentimos as equipes muito abaladas com todo o momento e sabíamos que precisávamos dar uma injeção de ânimo. Lançamos então campanhas de retomada: ações internas com foco em recebimento, comercialização e automação, condicionadas a metas de curto prazo e com premiação para os primeiros lugares. O sucesso foi absoluto, em menos de três meses, dobramos o volume de contratos, reduzimos o trabalho operacional e chegamos no patamar de 94% de recebimento.

RSC – De que forma a companhia acelerou os investimentos em omnicanalidade durante a pandemia e quais foram os resultados colhidos dessa integração do phygital?

LB – Estamos sempre muitos atentos às tendências de comportamento dos consumidores e às necessidades dos nossos lojistas. Assim como nós, eles são empreendedores que investiram no seu negócio e precisam se adequar à nova forma de consumo para que seu negócio se mantenha e cresça. A cada empreendimento temos de 200 a 300 lojistas com perfis, estrutura e momentos bem particulares.  

Já tínhamos iniciativas para incentivar a ominicanalidade e a pandemia só acelerou o processo. Estudamos muitas formas e canais para digitalizar as vendas e fomos a campo para entender a necessidade de quem mais estava sofrendo: o lojista. Ali, percebemos que a maturidade das âncoras e grandes marcas no mundo digital eram bem diferentes das demais lojas. 

Para facilitar a entrada desses inúmeros lojistas nesse novo mundo, entendemos que tínhamos que dar um passo de cada vez. Antes de implementar qualquer solução de venda on-line, precisávamos instrumentalizar e treinar esses pequenos empreendedores para entenderem e se adequarem às novas formas de consumo.

Daí, surgiu o projeto ‘Vitrine Virtual’ que, além da ferramenta de venda on-line, vinha com um guia prático e detalhado contendo informativos como: equipamentos básicos necessários, manual fotográfico, como criar seu catálogo digital, formas de pagamento, parcerias para a entrega da mercadoria etc.

Optamos por uma implementação gradual, aumentando pouco a pouco a complexidade das operações paralelamente com a capacitação dos nossos lojistas. Atualmente, todos os shoppings administrados pela Argo possuem canal próprio de vendas on-line, dando oportunidade para que 100% das lojas possam aproveitar essa ferramenta de forma rápida e com baixo custo.

RSC – Com toda a aceleração digital que o setor passou, como acredita que será o shopping do futuro ou essas mudanças já contemplam o futuro?

LB – Acreditamos que a ida a um shopping seja um momento de prazer para as pessoas e trabalhamos incansavelmente para que essa experiência seja cada dia melhor. Entendemos que as inovações tecnológicas simplificam o nosso dia a dia, nos livrando daquilo que consideramos tarefas desagradáveis. 

Só trocamos uma atividade prazerosa por outra que gostamos ainda mais. Ainda não conseguimos enxergar nas compras on-line uma atividade que substitua a ida ao shopping. A compra em si é apenas um dos atos que nos leva ao shopping. A decisão de sair de casa e se deslocar até lá é mais complexa do que isso. Envolve muitas questões humanas subjetivas como sentimentos e vivências que não podem ser substituídos por um clique no celular. 

Acompanhamos muito de perto tudo o que está acontecendo no mundo digital e buscamos trazer para o nosso mercado toda e qualquer inovação que ajude a melhorar a experiência do consumidor. O shopping é um empreendimento vivo que se adapta a realidade de seu público, por isso, acreditamos que sempre haverá um caminho para sua sobrevivência.

RSC – Como está o desempenho dos ativos em termos de fluxo, vendas e taxa de ocupação?

LB – Mesmo com a segunda onda da pandemia no primeiro semestre, percebemos, ao longo de 2021, uma robusta recuperação da atividade nos ativos da Argo. Destacamos a ampla recuperação, no segundo semestre, das vendas totais que apresentaram um crescimento médio de 8% na comparação com 2019.

Os segmentos de lazer, mais particularmente os cinemas e as restrições para realização de eventos, foram responsáveis por grande parte da redução de fluxo percebida na indústria. Os nossos indicadores de fluxo evoluíram sensivelmente nos últimos meses. A redução no ritmo da queda (para 12% no 3T21) é animadora e está acima da média reportada por outras companhias do setor.

Através do foco em rentabilidade, redução de vacância, controle da inadimplência e contenção de custos, obtivemos uma melhoria de 11 pontos percentuais na margem de NOI e um resultado absoluto YTD (Year to Date) 2% acima do NOI realizado em 2019, performance acima da média do mercado, que, majoritariamente, apresentou queda no NOI vs. ano – 2.

Na área comercial, considerando os 20 shoppings em operação, foram assinados mais de 30 mil m² de ABL. Dessa forma, a taxa de ocupação voltou aos patamares pré-pandemia.

RSC – Atualmente, o que poderia destacar do comportamento do consumidor com o avanço da vacinação, a flexibilização e o Natal? 

LB – Percebemos que as pessoas têm buscado opções de entretenimento fora de casa, que aliem comodidade, praticidade e segurança – pontos que os shoppings conseguem oferecer. Nesse sentido, fica nítido o retorno dos consumidores – tendo inclusive registrado recorde de tráfego em alguns empreendimentos. 

Temos notado também algumas mudanças de hábito, como compras mais direcionadas e busca por opções de entretenimento e restaurantes que possuam espaços mais amplos. O Natal, em geral, foi positivo, com crescimento em vendas em relação aos anos de 2019 e 2020, reforçando a percepção de recuperação. 

RSC – Os visitantes voltaram a procurar por atividades de lazer e entretenimento?

LB – Sim. A tendência de shoppings como centros de experiência já vinha se desenhando desde antes da pandemia, com aumento da participação de atividades de lazer, gastronomia e entretenimento no mix dos empreendimentos. 

A pandemia consolidou essa tendência e temos percebido ótima performance dos restaurantes, que alcançaram vendas superiores ao níveis pré-pandemia, assim como parques infantis, que têm apresentado fluxo elevado. Fizemos parceria com o a Casa da Vovó, Strike Lounge, Big Jump e Magic Games – maior parque da América Latina a ser inaugurado no Via Brasil Shopping, no Rio de Janeiro (RJ).

Um caso interessante é o do Vogue Square, empreendimento na Barra da Tijuca, no Rio de Janeiro (RJ), que possui 40% do mix voltado para gastronomia e entretenimento e que dobrou as vendas desde 2019, se consolidando como polo de lazer na região. 

RSC – Houve a entrada de novas marcas no mix dos empreendimentos?

LB – Sim. No início da pandemia sentimos uma diminuição no ritmo de expansão de grandes marcas, o que abriu espaço para o surgimento de novas marcas (muitas que vieram do universo on-line, entenderam a importância da loja física e apostaram nesse formato).

Em 2021 notamos um movimento consistente de retomada da expansão de marcas nacionais bem estruturadas, com destaque para: Renner, Riachuelo, C&A, Magazine Luiza, Casas Bahia, Kalunga, Pernambucanas e Centauro, bem como serviços em geral, farmácias e laboratórios.

O segmento que vem expandindo e lançando novidades é o de restaurantes. Assinamos com o Paris 6, L’Entrecôte de Paris, Frontera, Vizinhando, Mané, Encontro Nordestino, Mania de Churrasco e percebemos o lançamento de novos chefs, com destaque para o Vogue Square que inaugurou o Nonna per Heaven, Heaven Cucina, Maraca Sport Bar, DB House e Ginger Sushi.

RSC – Como avalia o desempenho do time da Argo desde o início da crise e qual foi o suporte dado à equipe nesse período?

LB – É justamente no período de crise que colocamos à prova toda a estrutura que construímos. No mesmo dia do fechamento dos shoppings, reunimos todos os diretores em uma sala e até a noite já tínhamos escrito o ‘Pacto de Retomada’ e o ‘Plano de Redução de Custos e de Renegociação com Fornecedores’.

O passo seguinte foi a execução, realizada através das equipes dos shoppings. O papel dos superintendentes e da equipe administrativa foi fundamental para o sucesso do planejamento e, no campo, a equipe teve a dificílima missão de manter o funcionamento dos equipamentos, com poucos recursos e se adequar de forma rápida às regras de restrição de cada período.

Ficamos muito orgulhosos dos resultados obtidos, pois são o espelho da equipe que construímos. Nesse momento de vulnerabilidade e instabilidade, criamos um senso de confiança mútua que favoreceu ainda mais a aproximação da holding com as equipes dos shoppings.

Agimos de forma rápida, planejada e confiando que tínhamos as pessoas certas nas pontas para executar o plano. O resultado foi o rápido reestabelecimento do equilíbrio financeiro dos condomínios, dando previsibilidade aos lojistas, além de transparência e segurança para os empreendedores.

RSC – A companhia conta com salas de descompressão destinadas aos colaboradores? Caso afirmativo, quais são os benefícios desses espaços?

LB – Temos um ambiente de trabalho diferenciado, com equipamentos modernos e clima descontraído. Fazemos muitas atividades esportivas fora do escritório como futebol, corrida, bicicleta etc. E constantemente contratamos treinamentos com esse propósito, como foi o caso do programa Mindfulness que durou 12 semanas.

RSC – Em relação a expansões e greenfields, quais são os planos futuros e os últimos investimentos feitos?

LB – Em relação a greenfields, estamos finalizando as obras do Taquara Plaza, shopping de 20 mil m² de ABL que será inaugurado no final de 2022. Sobre as expansões, usamos uma metodologia própria, que utiliza dados e ferramentas de mercado para analisar o potencial máximo de cada empreendimento e, com isso, sugerir soluções customizadas para cada projeto. Isso faz com que sejamos constantemente procurados por empreendedores para estudar o potencial de algumas regiões no Brasil, principalmente cidades do interior, o que pode gerar novos contratos ou a expansão de empreendimentos sob gestão.

RSC – Quais são os principais diferenciais da administração da Argo?

LB – Somos uma administradora fundada por empreendedores de shoppings. Isso nos permite entender verdadeiramente as necessidades dos nossos clientes para gerir os empreendimentos com visão de dono. Utilizamos as mais modernas ferramentas de gestão para apresentar soluções inteligentes para os grandes desafios dos shoppings e entregar resultados rápidos e consistentes, com transparência. 

Ao assumirmos um empreendimento, fazemos um diagnóstico ágil e preciso dos ativos, entendemos as expectativas dos clientes e, através de metodologia própria, estabelecemos um plano para explorar o potencial do shopping. 

RSC – Como está a expectativa para 2022?

LB – Os resultados dos últimos meses nos dão um panorama positivo para 2022. Nossas expectativas são de consolidação da retomada e, naturalmente, seguiremos atentos ao cenário para que possamos agir rápido e nos adaptar a movimentos que impactem nossa atividade, como temos feito nos últimos anos.  Acreditamos que os shoppings fazem parte da vida dos brasileiros e projetamos que o desempenho de 2022 estará diretamente relacionado ao controle da pandemia e à reação da economia do país.

RSC – Quais são as principais práticas implementadas em ESG (Environmental, Social and Corporate Governance)?

LB – As práticas ESG já faziam parte da rotina dos shopping e vêm se consolidando ao longo do tempo. Durante todo ano, promovemos ações, campanhas e parcerias que beneficiam a comunidade do entorno, nossos clientes e lojistas.

Na parte social são muitos os exemplos. Temos diversos programas de inclusão social em parceria com a APAE, o ‘Movimento do Bem’ que premia mulheres inspiradoras locais, o ‘Mães Coragem’ que apoia família com filhos autistas, o projeto ‘Contra a Fome’, parceria com ONGs e instituições locais para arrecadação de roupas e alimentos para famílias carentes, campanhas para apoiar mulheres que lutam contra o câncer de mama, campanhas de doação de sangue, feiras de adoção de animais, dentre outras.  

Entendemos ainda que os shoppings devem ser pontos de cultura, capacitação e envolvimento com sua área de influência, por isso, promovemos inúmeras palestras e oficinas educativas gratuitas que estimulam as famílias e os pequenos empreendedores locais. Acreditamos na educação como forma de desenvolvimento social, por isso, apoiamos algumas instituições sociais como a Creche Santa Clara no Rio de Janeiro que ajuda crianças e famílias em situação de vulnerabilidade social.

Na questão do meio ambiente, temos diversas ações locais, com destaque para o projeto “Mar sem Lixo” que proporciona a limpeza de Lagoas e plantio de árvores no entorno. E de forma centralizada, estudamos os equipamentos para buscar as melhores soluções de eficiência energética específicas para cada shopping. Apostamos na automação predial dos equipamentos, investimos na troca da iluminação convencional por iluminação de LED, entre outras ações que visam, além da redução do consumo, gerar maior conforto térmico para o consumidor. 

A governança sempre foi um assunto prioritário para nós, afinal somos prestadores de serviços. Investimos em sistemas para garantir a consistência e transparência de informações e fazemos auditorias externas constantes. Disponibilizamos políticas anticorrupção, plano de adequação a LGPD, código de conduta etc. Como o assunto é amplo e complexo, criamos um programa interno chamado ‘Visão Consciente’, que vai fazer parte da nossa trilha de aprendizagem 2022, para que nossa equipe entenda melhor a importância e o objetivo das práticas ESG.