Grupo Tacla: más de nueve décadas de estrategia y crecimiento

La trayectoria de la compañía fue marcada por una visión a largo plazo, una expansión constante y una capacidad continua de reinvención.

Atravesar décadas y mantenerse relevante en un mercado en constante transformación es un logro alcanzado por pocas empresas brasileñas. En el Grupo Tacla, esta historia se ha construido gracias a la capacidad de evolucionar junto con el minorista sin renunciar a los valores que dieron origen al negocio, transformando una empresa familiar en uno de los principales grupos de centros comerciales del país.

La historia comenzó en 1934, cuando el inmigrante sirio Mounif Tacla fundó, en Curitiba (PR), la Tecelagem Imperial. En 1979, sus hijos — Aníbal, Morvan y Ricardo Tacla — continuaron con el legado familiar, ampliando la actividad en el sector textil. Nueve años después, la inversión en el Shopping Mounif Tacla marcó la entrada en el segmento de centros comerciales y el inicio de un ciclo de expansión que la consolidaría como el mayor grupo del sector en el Sur de Brasil. Entre 2021 y 2025, el Grupo Tacla aceleró su plan de crecimiento con la inauguración del Palladium Umuarama, del City Center Outlet Premium y del Plaza Campos Gerais, además de la adquisición del Shopping Estação. Actualmente, la empresa reúne 12 emprendimientos en los estados de Paraná, Santa Catarina y São Paulo. 

En 2026, la compañía inauguró un nuevo capítulo de su historia al presentar su identidad visual renovada. Más que una actualización de la marca, el rebranding simboliza la evolución de una empresa que preserva su legado mientras se prepara para los próximos ciclos de crecimiento.

En esta entrevista exclusiva para la Revista Shopping Centers, el CEO Aníbal Tacla repasa los principales hitos de esta trayectoria, comparte los aprendizajes acumulados a lo largo del tiempo y revela cómo la compañía se ha estructurado para el futuro.

Revista Shopping Centers – El Grupo Tacla tiene más de 90 años de historia. Al mirar hacia atrás, ¿cuáles fueron los principales aprendizajes del recorrido que transformó el negocio familiar en el mayor grupo de centros comerciales del sur de Brasil?

Aníbal Tacla – Mirar hacia atrás y ver una trayectoria que comenzó en el minorista textil tradicional, en la década de 1930, y se transformó en la mayor fuerza de centro comercial del sur de Brasil nos llena de un inmenso orgullo, pero también de una profunda conciencia sobre nuestro aprendizaje. Esos más de 90 años en el minorista nos han enseñado que la tradición nos da una base sólida, pero es la capacidad de reinventarnos cada día lo que garantiza nuestro liderazgo.

RSC – ¿Cómo consigue la compañía preservar su esencia y sus valores al mismo tiempo que se reinventa para acompañar los cambios del mercado?

AT – Esta es la gran clave (estrategia) para la longevidad en el minorista. Solemos decir en el grupo que nuestra esencia es innegociable, pero nuestra operación es totalmente adaptable. Conseguimos preservar nuestros valores proyectando el futuro.

RSC – La historia del Grupo Tacla fue construida por diferentes generaciones de la familia. ¿Cómo es trabajar junto a sus hijos y garantizar que los valores del fundador sigan presentes en la cultura de la empresa, al mismo tiempo que se incorporan nuevas visiones e ideas al negocio?

AT – Trabajar junto a mi familia, mi hermano, hijos y sobrinos es, al mismo tiempo, uno de los mayores privilegios de mi vida y una de mis mayores responsabilidades profesionales. La transición y la convivencia de generaciones en una empresa familiar de gran tamaño solo funcionan de verdad cuando hay un alineamiento profundo basado en dos palabras: respeto y espacio.

Garantizamos que los valores del fundador: el enfoque en el trabajo ético, la palabra empeñada y la proximidad con el minorista sigan vivos porque no son solo reglas en un papel, sino ejemplos que nuestra familia ha visto en casa desde la infancia. Ellos crecieron respirando el minorista y entendiendo la responsabilidad que cada ladrillo de nuestros emprendimientos lleva.

Por otro lado, el gran secreto para que el negocio no se estanque es dar voz activa y espacio real para que las nuevas ideas entren en la mesa de decisión. La juventud aporta una mirada mucho más nativa a la transformación digital, a las nuevas dinámicas de consumo.

RSC – Este año, Tacla Shopping ha pasado por un proceso de rebranding. Además de la nueva identidad visual, ¿qué transformaciones estratégicas representa este movimiento para la compañía?

AT – Para una compañía con nuestro tamaño e historia, el rebranding nunca podría ser un cambio puramente cosmético o superficial. Buscamos construir una identidad donde cada elemento visual llevara un significado estratégico real, conectado con la madurez que el grupo ha alcanzado con 12 emprendimientos.

Es un movimiento que mira hacia dentro de la estructura corporativa y proyecta al mercado una visión. En suma, la nueva marca no cuenta una historia diferente; ella organiza nuestra narrativa conectando nuestro pasado como minorista tradicional con el futuro innovador de las ciudades inteligentes.

RSC – ¿Qué tendencias del minorista influyen más hoy en las decisiones estratégicas del Grupo Tacla? ¿Y cómo ha sido el cambio del mix en los últimos años, qué categorías han ganado más espacio?

AT – Señalaría estas cuatro áreas: 

• Experiencia Moments over Merchandising: el consumidor moderno prioriza la inversión en experiencias sobre la compra puramente transaccional de productos. El comercio minorista físico no compite con el comercio electrónico; él actúa de forma integrada. Por eso, diseñamos nuestros centros comerciales para que sean espacios de convivencia comunitaria, entretenimiento de alto impacto y conveniencia, donde la compra física se convierte en la consecuencia natural de una gran experiencia vivida en el centro comercial.
• Entretenimiento familiar: el ocio dejó de ser solo ir al cine. Empezamos a abrir espacio para grandes arenas de entretenimiento, eventos temáticos inmersivos de larga duración, parques cubiertos de última generación e iniciativas innovadoras de nicho.
• Gastronomía de experiencia (Bulevares y Alamedas Gourmet): las plazas de comidas tradicionales de comida rápida siguen siendo fuertes, pero el gran vector de atracción son las operaciones de restaurantes consolidados, con servicio de mesa y ambientes diseñados. Ellos prolongan el tiempo de permanencia de las familias en el centro comercial y crean una afluencia calificada, especialmente en horarios nocturnos y fines de semana.
• Servicios de conveniencia, salud y bienestar: el consumidor quiere resolver la vida en un solo desplazamiento. Clínicas médicas, laboratorios de análisis, gimnasios de alto rendimiento, centros estéticos y espacios de coworking han ganado relevancia estratégica dentro de nuestro mix. Generan una afluencia permanente de visitantes ‘no estacionales’, es decir, personas que frecuentan el centro comercial semanalmente por necesidad de rutina.

RSC – La compañía ha seguido ampliando su cartera e invirtiendo en nuevos activos a lo largo de los últimos años. ¿Existen planes para proyectos greenfield, expansiones o adquisiciones a corto y mediano plazo?

AT – El crecimiento está en el ADN del Grupo Tacla, pero siempre guiado por una rigurosa disciplina financiera y una lectura del timing del mercado. 

RSC – Los outlets se han consolidado como una parte importante de la cartera de Tacla. ¿Cuáles fueron los principales aprendizajes estratégicos que este formato aportó al grupo?

AT – Destacaría tres aprendizajes principales:

• El concepto de turismo de compras y el radio de atracción ampliado: diferente de un centro comercial tradicional, cuyo público objetivo principal vive a un radio de 10 a 15 minutos de desplazamiento, el outlet premium funciona como un destino de viaje. Descubrimos que el consumidor está dispuesto a conducir más de una hora si encuentra un ambiente agradable al aire libre y descuentos reales de marcas globales. Esto amplió nuestra inteligencia de localización, enseñándonos a posicionar activos estratégicamente en las márgenes de grandes carreteras nacionales (como la BR-101 y la BR-277), capturando la afluencia de turistas y de múltiples ciudades vecinas simultáneamente.
• Eficiencia constructiva y costo operativo reducido: el modelo de arquitectura open mall nos ha traído una nueva escuela de eficiencia operativa. El costo de mantenimiento, climatización y energía de un outlet es sustancialmente menor en comparación con el modelo cerrado tradicional. Este aprendizaje de ingeniería y gestión de condominios generó un benchmark de alta rentabilidad que hoy equilibra y optimiza la eficiencia de costos en toda nuestra red de centros comerciales.
• Relación directa con industrias globales: el outlet nos puso en una mesa de negociación directa con las principales industrias de moda y deporte del mundo (como Nike, Adidas, Puma y Mizuno), que utilizan este canal de forma estratégica para deshacerse de stocks de colecciones pasadas sin canibalizar sus tiendas tradicionales de calle o de centros comerciales convencionales. Aprendimos a hablar el lenguaje industrial de estos grandes actores globales.

RSC – ¿Cómo evalúa usted el desempeño de los emprendimientos en 2026 en términos de ventas, afluencia de visitantes y tasa de ocupación?

AT – Evalúo el desempeño de nuestros emprendimientos como altamente maduro, resiliente y por encima de las proyecciones iniciales del mercado para el sector. Hemos pasado por un ciclo robusto de expansión en los últimos años — con tres inauguraciones, adquisición del Shopping Estação y un plan de inversiones de 520 millones de reales en curso —, y ver estos activos rindiendo a altos niveles, valida totalmente nuestra tesis de negocio.

Podemos analizar el escenario desde la perspectiva de los tres indicadores propuestos:

• Ventas en un nivel histórico: nuestra red consolidó y superó la cifra de 6 mil millones de reales en ventas consolidadas al año. Este resultado es un reflejo directo de la madurez de nuestras nuevas operaciones, del éxito de nuestros modelos de outlets premium en Paraná y Santa Catarina, y de la inversión constante que realizamos en inteligencia de datos promocionales para garantizar una conversión real en el punto para el inquilino.
• Afluencia de visitantes calificados: registramos un tráfico superior a 75 millones de visitantes al año circulando por nuestros 425 mil m² de Área Bruta Arrendable (ABA). Más importante que el volumen aislado de personas en los pasillos, lo que percibimos es el aumento en el tiempo de permanencia de las familias dentro del centro comercial. Nuestras inversiones en bulevares gastronómicos y arenas integradas de ocio han prolongado la jornada del consumidor en el centro comercial.
• Tasa de ocupación estabilizada: nuestra tasa de ocupación media en la red está saludable y estabilizada en torno al 95%. Este es un indicador muy fuerte de eficiencia operativa y atractivo de la marca institucional. Conseguimos atraer grandes marcas nacionales y globales inéditas al mismo tiempo que cuidamos del costo de ocupación de las operaciones existentes. Tratamos al inquilino como nuestro socio central, lo que genera fidelidad y seguridad para la firma de nuevos contratos.

RSC – ¿Cuáles son las expectativas del grupo para los próximos meses y qué factores deberían impulsar los resultados de la compañía?

AT – Nuestras expectativas para los próximos meses son extremadamente positivas y trabajamos con la proyección de mantener el ritmo de crecimiento de dos dígitos que ha marcado nuestra trayectoria reciente. El segundo semestre es, históricamente, el período de mayor actividad del minorista, y tenemos la estructura 100% preparada para recoger los frutos de las inversiones realizadas en la primera mitad del año.

RSC – ¿Cuáles son los pilares de la gestión de personas y, actualmente, cuántas fuentes de trabajo crea la compañía, tanto directa como indirectamente?

AT – La gestión de personas es el corazón que late en cada uno de nuestros emprendimientos. Suelo decir que construimos centros comerciales, pero lo que mueve el negocio son las personas. El centro comercial es uno de los mayores vectores de empleo e inclusión social del país. Donde el Grupo Tacla se establece, la economía local gana una nueva dinámica de ingresos.

Hoy, considerando nuestra estructura corporativa, la administración de nuestros 12 activos y la operación dinámica de nuestros 2.500 inquilinos en la red, la compañía es responsable de generar aproximadamente 25 mil empleos directos e indirectos en todo el Sur de Brasil.

Saber que nuestra actuación garantiza el sustento, el primer empleo y el desarrollo profesional de miles de familias es, sin duda, el resultado más valioso y gratificante de estos más de 90 años de historia.

RSC – La agenda ESG ha ganado cada vez más relevancia para empresas, inversores y consumidores. ¿Cuáles son las principales iniciativas en esta área y de qué manera contribuyen a la generación de valor y al crecimiento de los negocios?

AT – La agenda ESG ha dejado de ser una política de cumplimiento para convertirse en una directriz central de nuestra estrategia de negocios. En el Grupo Tacla, entendemos que la sustentabilidad y la responsabilidad social generan un valor real para el negocio, mitigando riesgos operativos, reduciendo los costos de comunidad para los inquilinos y atrayendo fondos de inversión y marcas globales que hoy exigen estos estándares.

RSC – ¿Cómo valora usted este año simbólico de seis décadas del sector y cinco décadas de Abrasce? 

AT – Esta es una marca histórica que merece ser celebrada con mucho orgullo por todos nosotros. Mirar los 60 años del sector de centros comerciales en Brasil y los 50 años de ABRASCE es mirar la propia historia de la modernización y crecimiento del minorista y del desarrollo urbano de nuestro país.