Grupo Tacla: mais de nove décadas de estratégia e crescimento

A trajetória da companhia é marcada por visão de longo prazo, expansão consistente e capacidade contínua de reinvenção

Atravessar décadas e permanecer relevante em um mercado em constante transformação é um feito alcançado por poucas empresas brasileiras. No Grupo Tacla, essa história foi construída pela capacidade de evoluir junto ao varejo sem abrir mão dos valores que deram origem ao negócio, transformando uma empresa familiar em um dos principais grupos de shopping centers do País.

Tudo começou em 1934, quando o imigrante sírio Mounif Tacla fundou, em Curitiba (PR), a Tecelagem Imperial. Em 1979, seus filhos — Aníbal, Morvan e Ricardo Tacla — deram continuidade ao legado da família, ampliando a atuação no setor têxtil. Nove anos depois, o investimento no Shopping Mounif Tacla marcou a entrada no segmento de shopping centers e o início de um ciclo de expansão que consolidaria a empresa como o maior grupo do setor no Sul do Brasil. Entre 2021 e 2025, o Grupo Tacla acelerou o plano de crescimento com as inaugurações do Palladium Umuarama, do City Center Outlet Premium e do Plaza Campos Gerais, além da aquisição do Shopping Estação. Atualmente, a companhia reúne 12 empreendimentos nos estados do Paraná, Santa Catarina e São Paulo.

Em 2026, deu um novo passo ao apresentar sua identidade visual renovada. Mais do que uma atualização da marca, o rebranding simboliza a evolução de uma empresa que preserva o legado enquanto se prepara para os próximos ciclos de crescimento. Nesta entrevista exclusiva à Revista Shopping Centers, o CEO Aníbal Tacla revisita os principais marcos dessa trajetória, compartilha os aprendizados acumulados ao longo do tempo e revela como o grupo tem se estruturado para o futuro.

Revista Shopping Centers – O Grupo Tacla tem mais de 90 anos de história. Ao olhar para trás, quais foram os principais aprendizados da trajetória que transformou o negócio familiar no maior grupo de shopping centers do Sul do Brasil?

Aníbal Tacla – Olhar para trás e ver uma trajetória que começou no varejo têxtil tradicional, na década de 1930, e se transformou na maior força de shopping centers do Sul do Brasil nos traz um orgulho imenso, mas também uma profunda consciência sobre os nossos aprendizados. Esses mais de 90 anos no varejo, nos ensinaram que a tradição nos dá a base sólida, mas é a capacidade de nos reinventarmos todos os dias que garante a nossa liderança.

RSC – Como a empresa consegue preservar sua essência e seus valores ao mesmo tempo em que se reinventa para acompanhar as mudanças do mercado?

AT – Essa é a grande chave (estratégia) para a longevidade no varejo. Nós costumamos dizer no grupo que a nossa essência é inegociável, mas a nossa operação é totalmente adaptável. Conseguimos preservar nossos valores projetando o futuro.

RSC – A história do Grupo Tacla foi construída por diferentes gerações da família. Como é trabalhar ao lado dos seus filhos e garantir que os valores do fundador continuem presentes na cultura da empresa, ao mesmo tempo em que novas visões e ideias são incorporadas ao negócio?

AT – Trabalhar ao lado da minha família, meu irmão, filhos e sobrinhos é, ao mesmo tempo, um dos maiores privilégios da minha vida e uma das minhas maiores responsabilidades profissionais. A transição e a convivência de gerações em uma empresa familiar de grande porte só funcionam de verdade quando há um alinhamento profundo baseado em duas palavras: respeito e espaço.

Garantimos que os valores do fundador: o foco no trabalho ético, a palavra empenhada e a proximidade com o varejo continuem vivos porque eles não são apenas regras em um papel, mas exemplos que a nossa família viu dentro de casa desde a infância. Eles cresceram respirando o varejo e entendendo a responsabilidade que cada tijolo dos nossos empreendimentos carrega.

Por outro lado, o grande segredo para o negócio não estagnar é dar voz ativa e espaço real para que as novas ideias entrem na mesa de decisão. A juventude traz um olhar muito mais nativo para a transformação digital, para as novas dinâmicas de consumo.

RSC – Neste ano, a Tacla Shopping passou por um processo de rebranding. Além da nova identidade visual, quais transformações estratégicas esse movimento representa para a companhia?

AT – Para uma companhia com o nosso tamanho e história, o rebranding nunca poderia ser uma mudança puramente cosmética ou superficial. Nós buscamos construir uma identidade onde cada elemento visual carregasse um significado estratégico real, conectado à maturidade que o grupo atingiu com 12 empreendimentos.

É um movimento que olha para dentro da estrutura corporativa e projeta para o mercado uma visão. Em suma, a nova marca não conta uma história diferente; ela organiza a nossa narrativa conectando o nosso passado de varejista tradicional ao futuro inovador das cidades inteligentes.

RSC – Quais tendências do varejo mais influenciam hoje as decisões estratégicas do Grupo Tacla? E como tem se dado a mudança do mix nos últimos anos, quais categorias têm ganhado mais espaço?

AT –   Apontaria essas quatro frentes: 

• Experiência Moments over Merchandising: o consumidor moderno prioriza o investimento em experiências à compra puramente transacional de produtos. O varejo físico não compete com o e-commerce; ele atua de forma integrada. Por isso, desenhamos nossos shoppings para serem espaços de convivência comunitária, entretenimento de alto impacto e conveniência, onde a compra física se torna a consequência natural de uma ótima experiência vivida no mall.
• Entretenimento familiar: o lazer deixou de ser apenas a ida ao cinema. Passamos a abrir espaço para grandes arenas de entretenimento, eventos temáticos imersivos de longa duração, parques indoor de última geração e iniciativas inovadoras de nicho.
• Gastronomia de experiência (Boulevards e Alamedas Gourmet): as praças de alimentação tradicionais de fast-food continuam fortes, mas o grande vetor de atração são as operações de restaurantes consolidados, com serviço de mesa e ambientes assinados. Eles estendem o tempo de permanência das famílias no shopping e criam um fluxo qualificado, especialmente em horários noturnos e fins de semana.
• Serviços de conveniência, saúde e bem-estar: o consumidor quer resolver a vida em um único deslocamento. Clínicas médicas, laboratórios de exames, academias de alta performance, centros estéticos e espaços de coworking ganharam relevância estratégica dentro do nosso mix. Eles geram um fluxo recorrente de visitantes ‘não sazonais’, ou seja, pessoas que frequentam o shopping semanalmente por necessidade de rotina.

RSC – A companhia seguiu ampliando seu portfólio e investindo em novos ativos ao longo dos últimos anos. Quais princípios orientam a estratégia de crescimento da companhia?

AT – O crescimento está no DNA do Grupo Tacla, mas sempre pautado por uma rigorosa disciplina financeira e leitura de timing de mercado. 

RSC – Os outlets se consolidaram como uma frente importante do portfólio da Tacla. Quais foram os principais aprendizados estratégicos que esse formato trouxe para o grupo?

AT –  Destacaria três aprendizados principais:

• O conceito de turismo de compras e raio de atração ampliado: diferente de um shopping tradicional, cujo público-alvo principal mora em um raio de 10 a 15 minutos de deslocamento, o outlet premium funciona como um destino de viagem. Descobrimos que o consumidor está disposto a dirigir mais de uma hora se encontrar um ambiente agradável ao ar livre e descontos reais de marcas globais. Isso expandiu a nossa inteligência de localização, nos ensinando a posicionar ativos estrategicamente às margens de grandes rodovias nacionais (como a BR-101 e a BR-277), capturando o fluxo de turistas e de múltiplas cidades vizinhas simultaneamente.
• Eficiência construtiva e custo operacional reduzido: o modelo de arquitetura open mall nos trouxe uma nova escola de eficiência operacional. O custo de manutenção, climatização e energia de um outlet é substancialmente menor quando comparado ao modelo fechado tradicional. Esse aprendizado de engenharia e gestão de condomínio gerou um benchmark de alta rentabilidade que hoje balança e otimiza a eficiência de custos em toda a nossa rede de shoppings.
• Relacionamento direto com indústrias globais: o outlet nos colocou em uma mesa de negociação direta com as principais indústrias de moda e esporte do mundo (como Nike, Adidas, Puma e Mizuno), que utilizam esse canal de forma estratégica para desovar estoques de coleções passadas sem canibalizar suas lojas tradicionais de rua ou de shoppings convencionais. Aprendemos a falar a linguagem fabril desses grandes players globais.

RSC – Como o senhor avalia o desempenho dos empreendimentos em 2026 em termos de vendas, fluxo de visitantes e taxa de ocupação?

AT – Avalio o desempenho dos nossos empreendimentos como altamente maduro, resiliente e acima das projeções iniciais do mercado para o setor. Passamos por um ciclo robusto de expansão nos últimos anos — com três inaugurações, aquisição do Shopping Estação e um plano de investimentos de R$ 520 milhões em andamento —, e ver esses ativos performando em altos patamares valida totalmente a nossa tese de negócios.

Podemos analisar o cenário sob a ótica dos três indicadores propostos:

• Vendas em patamar histórico: nossa rede consolidou e ultrapassou a marca de R$ 6 bilhões em vendas consolidadas ao ano. Esse resultado é reflexo direto do amadurecimento das nossas novas operações, do sucesso dos nossos modelos de outlets premium no Paraná e Santa Catarina, e do investimento constante que fazemos em inteligência de dados promocionais para garantir conversão real na ponta para o lojista.
• Fluxo de visitantes qualificado: registramos um tráfego superior a 75 milhões de visitantes ao ano circulando pelos nossos 425 mil m² de Área Bruta Locável (ABL). Mais importante do que o volume isolado de pessoas nos corredores, o que percebemos é o aumento no tempo de permanência das famílias dentro do shopping. Nossos investimentos em boulevards gastronômicos e arenas integradas de lazer estenderam a jornada do consumidor no mall.
• Taxa de ocupação estabilizada: nossa taxa de ocupação média na rede está saudável e estabilizada na casa dos 95%. Esse é um indicador fortíssimo de eficiência operacional e atratividade da marca institucional. Conseguimos atrair grandes marcas nacionais e globais inéditas ao mesmo tempo em que cuidamos do custo de ocupação das operações existentes. Tratamos o lojista como nosso parceiro central, o que gera fidelidade e segurança para a assinatura de novos contratos.

RSC – Quais são as expectativas do grupo para os próximos meses e quais fatores devem impulsionar os resultados da companhia?

AT – As nossas expectativas para os próximos meses são extremamente positivas e trabalhamos com a projeção de manter o ritmo de crescimento de dois dígitos que vem marcando nossa trajetória recente. O segundo semestre é, historicamente, o período de maior aquecimento do varejo, e estamos com a estrutura 100% preparada para colher os frutos dos investimentos realizados na primeira metade do ano.

RSC – Quais são os pilares da gestão de pessoas e, atualmente, quantos empregos diretos e indiretos são gerados pela companhia?

AT – A gestão de pessoas é o coração que pulsa em cada um dos nossos empreendimentos. Costumo dizer que nós construímos shoppings, mas o que move o negócio são as pessoas. O shopping center é um dos maiores vetores de empregabilidade e inclusão social do país. Onde o Grupo Tacla se estabelece, a economia local ganha uma nova dinâmica de renda.

Hoje, considerando a nossa estrutura corporativa, a administração dos nossos 12 ativos e a operação pulsante dos nossos 2.500 lojistas na rede, a companhia é responsável por gerar aproximadamente 25 mil empregos diretos e indiretos em todo o Sul do Brasil.

Saber que a nossa atuação garante o sustento, o primeiro emprego e o desenvolvimento profissional de milhares de famílias é, sem dúvida, o resultado mais valioso e gratificante desses nossos mais de 90 anos de história.

RSC – A agenda ESG tem ganhado cada vez mais relevância para empresas, investidores e consumidores. Quais são as principais iniciativas nessa área e de que forma elas contribuem para a geração de valor e para o crescimento dos negócios?

AT – A agenda ESG deixou de ser uma política de conformidade para se tornar uma diretriz central da nossa estratégia de negócios. No Grupo Tacla, nós entendemos que a sustentabilidade e a responsabilidade social geram valor real para o negócio, mitigando riscos operacionais, reduzindo custos de condomínio para os lojistas e atraindo fundos de investimento e marcas globais que hoje exigem esses padrões.

RSC –  Como o senhor avalia esse ano simbólico de seis décadas do setor e cinco décadas da Abrasce? 

AT – Esta é uma marca histórica que merece ser celebrada com muito orgulho por todos nós. Olhar para os 60 anos do setor de shopping centers no Brasil e para os 50 anos da Abrasce é olhar para a própria história da modernização e crescimento do varejo e do desenvolvimento urbano do nosso país.