O que muda quando as marcas nativas digitais chegam às lojas físicas?

Da experimentação ao relacionamento, Creamy, Westwing e Zissou revelam o que está por trás dessa estratégia

O digital está na origem, mas não precisa ser o único lugar onde uma DNVB (Digitally Native Vertical Brand) está. O termo, criado em 2016 por Andy Dunn, fundador da Bonobos, marca americana de moda masculina que combinava vendas on-line com showroom, mostra que o próprio conceito já nasceu sem essa separação entre canais.

Ao longo da última década, as nativas digitais passaram a explorar diferentes formatos de presença no varejo, entre lojas, quiosques e até flagships, o que trouxe novas possibilidades à experiência, da experimentação dos produtos ao relacionamento com o público.

No Brasil, Creamy, Zissou e Westwing ilustram como esse movimento pode assumir diferentes formatos e estratégias. Embora atuem em segmentos distintos, as três têm em comum a origem, uma relação próxima com o consumidor e uma estrutura vertical, com controle de diferentes etapas da cadeia, da produção à venda e ao atendimento.

Um nicho dentro do skincare

Após identificar no consultório a dificuldade de acesso a dermocosméticos eficazes a preços mais acessíveis, o dermatologista Luiz Romancini se uniu aos irmãos Henrique e Gabriel Beleze e juntos criaram a Creamy, em 2019. A iniciativa começou com um e-commerce próprio, que rapidamente conquistou o público.

Segundo Henrique Beleze, co-CEO da Creamy e da Skelt, do grupo Skelt Beauty Brands, nascer no digital foi essencial para construir essa relação com o consumidor, entender as necessidades existentes e desenvolver uma forte comunidade em torno da marca. À medida que o negócio amadureceu, perceberam que o físico não deveria substituir essa origem, mas complementar a jornada. Primeiramente, passaram a colocar os produtos em ponto de vendas de parceiros, como farmácias, em 2021 e, somente em 2023, iniciaram os investimentos em uma rede com quiosques e lojas próprias. 

“O skincare é uma categoria em que experimentação, orientação e confiança têm um peso importante na decisão de compra. Estar fisicamente presente permite que o consumidor conheça texturas, entenda melhor os produtos e encontre soluções adequadas à sua rotina. Os formatos próprios aprofundam essa experiência e nos dão mais controle sobre a forma como a Creamy se apresenta e se relaciona com o público. Hoje, enxergamos o digital e o físico como partes complementares de uma mesma estratégia”, diz Beleze.

Em 2026, segue avançando na construção de um varejo cada vez mais estratégico, combinando canais próprios e parceiros. “Buscamos estar em pontos que façam sentido para o perfil do consumidor e para a jornada da marca.” Para os próximos anos, a expansão continua consistente com o objetivo de ampliar a capilaridade. “Isso envolve olhar para lojas e quiosques próprios, varejistas parceiros e diferentes formatos de distribuição de maneira integrada.” Atualmente, a Creamy tem mais de 50 quiosques próprios, sendo 49 localizados em shoppings, além de cerca de 15 mil pontos de venda parceiros em todo o país.

“Os shoppings combinam fluxo qualificado, conveniência e possibilidade de experiência, três fatores importantes para uma categoria como skincare. Além da venda, eles permitem que a marca esteja presente em momentos de descoberta e experimentação. Também são espaços relevantes para relacionamento. O consumidor pode chegar já conhecendo a marca pelo digital ou simplesmente encontrá-la durante sua jornada”, destaca o co-CEO.

Só o varejo físico possibilita a experimentação e interação imediata. “No digital, conseguimos oferecer informação, conteúdo e personalização, mas o físico adiciona uma dimensão sensorial importante. O consumidor sente texturas, compara produtos e tira dúvidas durante a decisão de compra. Para skincare, isso é relevante porque existe uma busca crescente por informação e por rotinas adequadas às diferentes necessidades da pele.”

E não existe uma disputa entre canais. A experiência mais completa acontece justamente quando eles se complementam. Muitas jornadas começam nas redes sociais, passam pelo site, chegam à loja e podem terminar novamente no ambiente on-line. 

O contato presencial trouxe ainda novos aprendizados sobre comportamentos, necessidades e preferências. Essa interação permite observar dúvidas recorrentes, os produtos que despertam mais curiosidade, as combinações que demandam mais explicação e como diferentes perfis de consumidores constroem suas rotinas. E tudo isso retroalimenta a estratégia da marca, o que acaba orientando comunicação, conteúdo, experiência e a forma como apresentam o portfólio. “Para quem nasceu ouvindo muito sua comunidade, ampliar os pontos de contato significa também ampliar nossa capacidade de escuta.”

Redes sociais, criadores e conteúdo também permitem manter uma conversa constante com a comunidade, traduzir skincare de maneira acessível e apresentar produtos dentro de contextos e rotinas reais. “Com a expansão física, essa relação ganhou uma nova dimensão. Um consumidor pode descobrir um produto por meio de um creator e depois ir até uma loja para experimentá-lo, assim como uma experiência no ponto de venda pode continuar posteriormente no digital. Essa integração é central para nossa estratégia: não enxergamos redes sociais, e-commerce e lojas como jornadas independentes, mas como pontos de contato complementares.”

Como missão, seguem com o desafio de crescer preservando características que sempre fizeram parte da marca, como proximidade, capacidade de escuta e uma comunicação acessível sobre skincare. 

O físico converte o que o digital inspira

Em 2026, a Westwing completa 25 anos no Brasil e uma década desde que começou a levar para o espaço físico a curadoria que já marcava sua trajetória digital. O primeiro teste veio em 2014, com uma pop-up store no Shopping Cidade Jardim. Depois, vieram as lojas de rua e, há quatro anos, a chegada ao Shopping Tamboré, escolhida a partir de uma combinação entre localização e perfil de público. A região concentra uma alta densidade de condomínios residenciais, com um perfil de consumidor muito alinhado à marca. Além disso, esse ponto de venda complementa geograficamente os já existentes dos bairros Moema e Vila Madalena, na zona oeste da capital paulista, sem cabanizá-los.

“O que nos interessa é estar em os polos onde o perfil do nosso consumidor está concentrado. Por isso, avaliamos o formato Guide Shops: lojas com menor metragem, mas que traduzem a experiência de compra do site no ponto físico”,  detalha André Lebarbenchon, head comercial da Westwing. O foco é expor produtos de marca própria, onde o cliente consegue perceber o detalhe, a qualidade do acabamento e da matéria-prima de forma que o digital não entrega com a mesma profundidade. É um formato que equilibra a presença física com eficiência operacional.

Por casa e decoração ser uma categoria muito sensorial, tocar um tecido, experimentar o conforto de um sofá, entender proporções e ver diferentes peças compondo um mesmo ambiente são importantes na decisão de compra, especialmente em produtos de ticket mais elevado. “A loja física aproxima esse universo do cliente e permite que ele vivencie a curadoria de forma mais imersiva. O digital traz alcance, conveniência e variedade e é a porta de entrada para o mundo Westwing, onde consome curadoria, entende o que está em tendência, acompanha nosso canal onde visitamos casas reais, acessa a seleção dos nossos embaixadores e descobre o que os arquitetos estão especificando.”

Em um mercado em que se encontra praticamente tudo on-line, esse excesso de oferta criou um novo problema para o consumidor: ele encontra tudo, mas não sabe o que escolher. De acordo com Lebarbenchon, a curadoria resolve isso: tudo que está ali tem coerência de estilo, qualidade e intenção. Isso tem valor concreto. Reduz o tempo de escolha, aumenta a confiança na compra e diminui a probabilidade de arrependimento. “O marketplace posiciona o que mais vende. Nós partimos de outro lugar: cada casa é única, e a curadoria existe para entregar a tendência do momento de forma acessível, ajudando o cliente a enxergar como a composição funciona no próprio espaço. Não somos uma prateleira infinita. Somos uma seleção intencional, construída com ponto de vista.”

Por isso, o Unlocked Design orienta a visão da marca. Segundo o head comercial, a ideia é simples: design de qualidade não deveria ser privilégio de poucos. “A Westwing existe para tornar esse acesso real, com produtos que têm identidade, acabamento e ponto de vista, a um preço que faz sentido para quem quer viver bem em casa. Esse conceito orienta tudo: o desenvolvimento da marca própria, a curadoria do portfólio, a experiência no site e nas lojas. Não é uma campanha, é uma escolha de negócio”, relata Lebarbenchon. 

E essa convivência  olho no olho com os clientes trouxe novos insights a partir de uma camada de comportamento que o digital não captura com a mesma riqueza. Na loja, é possível ver onde o cliente para, o que ele toca, o que pergunta antes de decidir. “Essa leitura informa diretamente curadoria, sortimento e até a forma como apresentamos os produtos no online. Um aprendizado relevante foi também o papel dos consultores nesse processo. “O cliente não está sozinho na decisão: tem alguém que entende o portfólio, faz as perguntas certas e ajuda a identificar o que de fato combina com o espaço dele. Essa consultoria presencial eleva a qualidade da compra e aprofunda a relação com a marca”, ressalta o head comercial da Westwing.

As lojas físicas representam hoje 15% do faturamento da empresa, mas o papel do canal vai além da venda direta. “O que observamos é que clientes que moram próximos tendem a ter a loja como ponto de contato em algum momento da jornada de compra, mesmo que a transação aconteça no digital.”

A Comunidade Westwing, formada por três perfis, ajuda na conexão e fortalece o posicionamento. Segundo o head comercial, os arquitetos são os especificadores e um ponto de influência técnica na decisão de compra. Conhecem o portfólio a fundo, acessam blocos 3D e especificam os produtos nos projetos que desenvolvem. Quando usam a loja como ponto de apresentação, o ticket médio chega a ser até três vezes maior do que o ticket médio do site. 

Os creators têm audiências específicas e engajadas, que trazem a varejista para contextos do cotidiano de forma orgânica. O valor está no alcance segmentado e na proximidade com o seguidor. Os embaixadores são personalidades com identidade estética própria e alinhadas à Westwing. Eles recebem produtos, produzem conteúdo e traduzem a marca para o seu universo de forma contínua. “Cada perfil é escolhido pelo alinhamento estético, pela relevância no seu segmento e pela capacidade de gerar conexão genuína com o consumidor.”

Quem navega pelo site encontra entre 25 e 27 mil SKUs. Segundo o head comercial, essa variedade era maior. “Chegamos a ter mais de 80 mil, mas fizemos uma simplificação deliberada do portfólio para retomar o foco nas nossas categorias core: casa e decoração. Junto com essa simplificação veio o fortalecimento da marca própria.”

A estratégia une a capacidade de leitura de tendência com o desenvolvimento de produto próprio: saíram de curadores de marcas de terceiros para criadores da própria coleção. “No ano passado, a marca própria representou 25% das nossas vendas. Devemos fechar o ano com 50% e atingir 85 a 90% nos próximos três anos. O resultado já aparece nos números. Absolutamente todos os nossos campeões de venda são produtos de marca própria. Os top 3  em quatro categorias foram de marca própria: maior GMV (Volume Bruto de Mercadoria), maior quantidade vendida, maior margem e maior crescimento versus o mês anterior.”

O interessante ainda está na forma como o site e o aplicativo da Westwing oferecem uma experiência diferenciada do e-commerce tradicional e isso é resultado de uma mudança estrutural feita internamente. “Por muito tempo, operamos com dois times separados: um dedicado à carteira de marcas de terceiros e outro ao desenvolvimento de marca própria. O modelo era disfuncional por conceito: duas estruturas com metas diferentes competindo por espaço no mesmo canal.”

Hoje toda a estrutura é unificada dentro do comercial. O time de criação é orientado exclusivamente para o desenvolvimento de produtos, e a área comercial concentra o planejamento, o volume de compra e a estratégia de sellout. Segundo Lebarbenchon, isso elimina o conflito interno e garante que a seleção que chega ao cliente tenha um ponto de vista único e coerente. É um trabalho minucioso, pensado para tornar os ambientes mais acolhedores, funcionais e alinhados ao estilo de cada cliente.

O sono como estratégia 

Se, para a Creamy, o físico amplia a experiência construída no digital e, para a Westwing, aproxima o consumidor de uma curadoria que nasceu on-line, a Zissou mostra outro caminho: os dois canais foram pensados juntos desde o início. Em 2017, a marca aspiracional abriu um showroom nos Jardins, bairro nobre da capital paulista, e vendia apenas um produto, o colchão na caixa com direito a 100 dias de teste. Na época, cerca de 90% da receita vinha do digital, mas a empresa já considerava a loja fundamental para uma categoria em que tocar e experimentar o produto fazem parte da decisão de compra. 

Ilan Vasserman, sócio-fundador da Zissou, relembra que passava o fim de semana com um livro, esperando o cliente entrar, porque precisava entender o comportamento do consumidor. “Isso era fundamental porque precisávamos escalar os processos certos com tecnologia”, conta. E logo cresceu essa carteira.

A chancela da hotelaria de luxo, conquistada antes de a Zissou completar um ano de operação, foi crucial para gerar confiança em torno da marca e de um produto de alto valor agregado. Isso aconteceu quando a empresa venceu a concorrência para atender o hotel Fasano Angra dos Reis. De lá para cá, já são mais de 20 hotéis como clientes. A hospitalidade também abriu caminho para a chegada de um sócio: o executivo Paulo Kruglensky entrou na sociedade e no conselho depois de ter uma excelente noite de sono no Hotel das Cataratas, da rede Belmond, e descobrir que o colchão utilizado era da Zissou.

Essa pioneira na tecnologia de colchão comprimido e embalado em caixa já foi fundada com um modelo pensado para crescer. Rapidamente, passou a incorporar novos produtos, um por vez ao portfólio, ampliando o negócio para itens complementares ao sono, como travesseiro e lençóis. Em 2019, época de pandemia, fez uma parceria com a Fast Shop no modelo store in store, chegando a 80 pontos de venda. Os produtos periféricos venderam mais do que o colchão. 

Depois disso, a marca decidiu investir na reforma da unidade dos Jardins e na expansão das lojas de rua. A entrada no segmento de shopping centers veio no ano passado, como parte de uma nova estratégia de crescimento. Com foco histórico no mercado premium, a empresa passou a enxergar esse setor como espaços com potencial para ampliar sua presença, mas com o foco de ter unidades com boa localização no mall, ao mesmo tempo em que era necessário ampliar o portfólio com produtos de maior recorrência.

“Resolvemos dar o mesmo protagonismo que demos para os sistemas de sono para o mercado de cama e banho. Quando se tem produtos de alta recorrência, o melhor lugar para estar é no shopping, porque se consegue potencializar um fluxo qualificado. No fim do ano passado, fizemos uma aposta conjunta com a ALLOS e abrimos uma operação no Shopping Villa-Lobos. Deu super certo. A loja superou nossas expectativas. Conseguimos alcançar nossa projeção prevista para o sexto mês já no segundo mês de operação”, conta Vasserman. O sucesso motivou o início da expansão no setor.

No primeiro semestre, inauguraram unidades no Iguatemi Campinas e CasaShopping. No segundo semestre, chegou a três ativos da Multiplan — MorumbiShopping, BHShopping e BarraShopping, sendo este último uma flagship. Com isso, a marca encerra o ano com 12 operações próprias e projeta os próximos três anos de expansão, com 72 shopping centers já mapeados como potenciais pontos para novas unidades. “Finalmente chegamos ao nosso modelo de escala do físico”, pontua Vasserman. Com a expansão do varejo físico e a ampliação do portfólio, impulsionada pelo lançamento das linhas de cama e banho, que passaram de 100 para 500 SKUs, a empresa projeta crescimento de 40% no faturamento em 2026.

“A partir do momento em que a ALLOS enxergou que duas verticais — colchões e cama e banho — poderiam trabalhar em conjunto, o resultado veio. É possível uma marca reconhecida por colchões vender chá, vender spa? A resposta foi sim. Para os shopping centers, abraçar marcas que pensam de uma forma diferente, que trazem experiências diferentes de lifestyle e que conquistaram um determinado nicho pode trazer muita novidade”, diz o sócio-fundador.

Multicanal

A Zissou sempre manteve uma operação omnichannel. Cerca de ⅓ da receita vem de clientes touchless, ou seja, que compraram diretamente no site sem nunca ter tocado no produto, outro terço corresponde aos que experimentam o produto na loja física e concluem a compra no digital, e o terço restante, às conversões imediatas no ponto de venda.

Quando há o contato físico, amplia-se a compreensão sobre jornada do consumidor. A abordagem da equipe parte dos hábitos e da rotina: em vez de perguntar apenas qual produto o cliente procura, busca entender como ele se desconecta antes de dormir — se lê um livro, toma banho ou tem outros rituais. “Sabemos exatamente o que a pessoa busca. Hoje trabalhamos muito com rituais de desconexão e reconexão.” A partir dessas informações, a marca identifica quais produtos podem fazer sentido para aquela pessoa e trabalha estratégias de cross-sell e up-sell. Os dados também circulam entre os canais, levando informações do digital para o atendimento físico e vice-versa.

Mais do que orientar a escolha de um colchão ou travesseiro, essa abordagem ajuda a traduzir o posicionamento que a Zissou vem construindo em torno do sono. Na prática, isso se traduz em um ecossistema que reúne produtos e experiências relacionados ao descanso, como aromatizadores com propriedades relaxantes, blends de chá exclusivos e itens de cama. 

Para sustentar essa proposta com diferentes categorias de produtos, a marca nacionalizou a produção dos colchões no início dos anos 2000, mas mantém algumas matérias-primas importadas, vindas dos Estados Unidos e da Bélgica. Os produtos são montados no Sul de Minas em parceria exclusiva com a Leggett & Platt, fabricante americano com filial no Brasil. Já os travesseiros combinam fornecedores nacionais e internacionais, enquanto os produtos de enxoval que começam a ganhar espaço na marca são importados.

Essa diversidade também aparece na forma como os produtos são apresentados. No caso do colchão Blue, o modelo mais premium, o cliente é convidado a testar o produto em um ambiente com som, aroma, temperatura e iluminação adequados. Já o travesseiro é o campeão de vendas em volume e tem como diferencial o sistema modular . Por meio da ferramenta Fit Lab, uma série de perguntas orienta a montagem para teste e resulta em um travesseiro personalizado, entregue em uma bag desenvolvida para viagens — uma extensão da experiência de sono para além de casa.

O ecossistema pensado vai além da oferta de produtos e das experiências de compra. No ano passado, a Zissou inaugurou o Spa Zissou by Amman, na unidade da loja em Moema, em São Paulo, reforçando seu posicionamento.