A Jornada Feminina na Liderança de Shopping Centers: desafios, aprendizados e a força da multifuncionalidade

Minha trajetória em shopping centers começou em 2000, na auditoria. Ali, o varejo me conquistou: um ambiente vibrante, dinâmico e desafiador que impulsionou minha formação contínua e uma carreira orientada por propósito. Em 2005, assumi a superintendência do Praiamar Shopping, em Santos — 40 mil m² de ABL, cerca de 200 operações e uma equipe de 260 colaboradores próprios e terceirizados. Eu tinha 34 anos, dois filhos — um deles adolescente — e o desafio de ser a primeira mulher no cargo. Aprendi rápido que equilíbrio é necessidade: firmeza para entregar resultados, sensibilidade para lidar com lojistas, clientes e equipes, e consciência de que a vida segue no ambiente familiar após o expediente.

Conciliar papéis é complexo, mas potente. A rotina doméstica nos treina em planejamento, priorização, decisão rápida e visão sistêmica — competências essenciais para administrar metas e liderar equipes em ritmos intensos. A formação acadêmica amplia o olhar; e a intuição, somada ao conhecimento técnico, torna-se ferramenta poderosa de gestão. Para sustentar a agenda, adotei rituais de cuidado: pausas, lazer e atividades que recarregam energia e preservam a qualidade das decisões.

Sempre gostei genuinamente de pessoas — e fiz uma escolha consciente: liderar é formar pessoas. Desenvolver talentos pede firmeza e sensibilidade, e até amor — a capacidade de enxergar além da superfície e transformar diferenças em força coletiva. Não há fórmula única; liderança é circunstancial e humana. Ver profissionais florescerem, muitas vezes em outros jardins, reafirma que investir em pessoas é indispensável. Por isso, valorizo ambientes com meritocracia real, participação no planejamento e reconhecimento das boas entregas. O RH, atuante e estratégico, é parceiro da contratação ao desenvolvimento. Tenho orgulho de trajetórias que começaram em estágio e hoje ocupam cadeiras de gestão; e reconheço minha corresponsabilidade quando uma contratação não evolui. Liderar também é aprender.

Benchmark sempre foi pilar da minha evolução. Além de cursos, aprendo trocando com quem vive desafios semelhantes. Visitas técnicas ampliam repertório sobre comportamento do consumidor, ambiência, novas operações e formatos de experiência. Estimulo meu time a visitar empreendimentos e dialogar com o setor. Aplicamos filtros: cada shopping tem vocação, posicionamento e DNA — adaptar com coerência é mais eficaz que copiar.

O valor agregado é motor da ocupação saudável. A experiência do cliente sustenta o ecossistema: acesso, atendimento, ambiência, serviços, conveniências, mix, entretenimento e gastronomia. Quando o cliente enxerga valor, frequenta; quando frequenta, consome; e quando consome, fortalece o lojista e a relação locador–locatário. Em 2010, ressignificamos uma ala do Praiamar com dez operações inéditas; em 2017, agregamos um complexo multiuso com 400 salas, hotel e residencial — o fluxo adicional irrigou alimentação e varejo. No Brisamar, reforçamos lazer e serviços, ampliando convivência familiar e atratividade. São escolhas que elevam perenidade, relevância e resultados.

A pandemia trouxe lições de resiliência, foco e agilidade. Protocolos mudavam diariamente; decisões eram urgentes; a integridade de todos, prioridade. Foco significou proteger negócios e pessoas; criatividade e empatia foram essenciais. Agilidade virou necessidade: unimos times, criamos novas formas de trabalhar e contamos com parceiros. Ficou claro que o coletivo é maior que o individual: ninguém atravessa tempestades sozinho.

O avanço do e-commerce fortaleceu o físico. O digital ampliou estoques e canais; o presencial reafirmou seu papel de experiência, convivência e descoberta. A chave não é competir, mas conectar: campanhas multicanais, creators, conteúdo digital e programação que dá motivos para estar no mall. O virtual aquece a relação; o físico aprofunda o vínculo.

A convivência entre Geração Prateada, Millennials e Gen Z é um desafio multigeracional. Não basta clusterizar por idade: atendimento, ambiência, linguagem e design sensorial devem dialogar com todos. Empatia e dados tornaram-se motor da personalização — ler fluxos, preferências e reações permite ajustar estratégias com inteligência, acessibilidade e experiências híbridas.

Indicadores transformam dados em decisão. Meu painel reúne receitas de locação e serviços, EBITDA e margem, aluguel e condomínio/m², vendas e produtividade/m², custo de ocupação, fluxo de clientes e veículos, taxa de ocupação, inadimplência e turnover — com conversão, tempo de permanência, mapas de calor, ticket médio e NPS. Com BI e IA, a coleta e o cruzamento desses dados ganharam agilidade e profundidade; o essencial é perguntar o que importa e medir bem para decidir melhor.

Gosto da analogia do espetáculo: o palco é o mall; o público, os clientes; o elenco, lojistas e equipes. O Departamento de Operações abre as cortinas, testa luz e som, organiza bastidores e, ao final, garante tudo impecável para o dia seguinte. Trabalho silencioso, essencial e contínuo.

A área de Auditoria & Pesquisas é outra base silenciosa: antes focada em controlar vendas para aluguel variável, hoje coleta, valida e cruza dados por segmento, operação e localização, apoiando decisões de todas as áreas. É uma escola que desenvolve olhar analítico, disciplina e senso de urgência.Hoje, como Diretora da Divisão de Shoppings do Grupo Mendes, vivo um momento significativo: lançaremos nosso greenfield na Praia Grande. Construir do zero — mix, fluxos, ambiência, acessos e calendário — exige visão, planejamento e coragem. Cada projeto entregue, cada dado analisado e cada relação construída ao longo de 25 anos me prepara para liderar com consistência. O varejo é vivo e generoso: todos os dias aprendo, me reinvento e recarrego energias nessa grande troca.

Se hoje me sinto fortalecida como mulher e executiva, é porque cada etapa me tornou mais resiliente, curiosa e empática. E estamos apenas começando.